La verdadera gestión del endeudamiento

En esta época de falta de financiación puede pensarse que la gestión del endeudamiento solo consiste en “pelearse” con los bancos para lograr que nos den crédito y, además, que no sea a precios abusivos, olvidando que una verdadera gestión del pasivo va mucho más allá.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

Se necesita contar con una estrategia de endeudamiento, que defina la estructura deseada del pasivo, la política de relaciones bancarias y las políticas operativas.

• La estructura deseada cuantifica las grandes categorías en las que se puede clasificar el endeudamiento (plazos, divisas, fuentes), siendo que la gestión diaria de tesorería se verá especialmente afectada por la decisión sobre el Fondo de Maniobra disponible.

• La estrategia de relaciones bancarias establece pautas sobre las fuentes y condiciones en que se podrá obtener la financiación.

• Las políticas operativas fijan aspectos tales como el enfoque de gestión del riesgo, el grado de autoridad delegada y los instrumentos financieros de uso autorizado.

EL PROCESO DE GESTIÓN DEL ENDEUDAMIENTO

La gestión de la deuda puede analizarse como un proceso compuesto por las siguientes actividades:

• Identificación de las necesidades de fondos.  Hay que conocer con suficiente antelación el volumen de necesidades, las divisas relacionadas y la duración de tal necesidad (diferenciando claramente entre necesidades permanentes y estacionales).

• Visión sobre la evolución de los mercados. Hay que tener opinión formada sobre la evolución previsible de las tasas de interés y los tipos de cambio a distintos plazos. Dada la volatilidad de los mercados financieros, esta visión necesita una reapreciación frecuente.

• Elección de fuentes de financiación. Es importante tener un buen conocimiento de los instrumentos financieros disponibles en el mercado (tanto de financiamiento como de cobertura de riesgos), entendiendo su mecánica, condiciones, ventajas y desventajas. Para la elección de las fuentes se aplican criterios como coste, garantías, plazos, etc.

• Negociación de las operaciones. Consiste en la discusión de las distintas condiciones, que lleva finalmente a concretar la operación con una fuente determinada.

• Seguimiento de las decisiones. Es necesario un análisis continuo de la cartera de pasivo a la luz de las condiciones y expectativas actuales del mercado, para poder proceder de inmediato a una eventual reestructuración de la misma ante cambios significativos con respecto a los supuestos empleados originalmente.

GESTIÓN INTEGRADA DE ENDEUDAMIENTO Y RIESGOS

Las características esenciales que definen a las operaciones reales (divisa, plazo, etc.) son asimismo las variables que constituyen los cuatro tipos principales de riesgos que genera el endeudamiento (de interés, de cambio, de liquidez y de contrapartida), de ahí la conveniencia de una gestión integrada del endeudamiento y sus riesgos.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

La gestión del endeudamiento requiere de unos soportes organizativos (políticas, sistemas de planificación financiera, sistemas para la gestión de deudas y riesgos), que no siempre se encuentran adecuadamente provistos ya que sus características van más allá de lo que pueden considerarse como herramientas básicas.

GESTIONAR SUPERANDO LA COYUNTURA

La situación actual de los mercados financieros no debería hacernos olvidar que una verdadera gestión del endeudamiento implica mucho más que conseguir “como sea” cubrir las necesidades financieras.

No pida financiación, libere fondos mediante la gestión de activos

Una de las consecuencias más intensas de la crisis financiera es la desaparición de la financiación. Se han secado todas las fuentes de fondos, especialmente para las Pymes, para las que es prácticamente imposible “saltarse” los bancos y emitir deuda corporativa.

Parecería que no hay solución para este problema, sin embargo no siempre es así. Muchas veces en el Balance de la empresa ya está la respuesta. Se trata de conseguir financiación liberando fondos que hoy se encuentran innecesariamente atrapados en determinadas partidas del activo y que podrían utilizarse para financiar otras cosas.

Esto se logra mejorando la gestión de activos, y utilizando el Balance y la Caja como elementos clave en esa gestión. Repasemos los activos del balance, inmovilizados y circulantes, para señalar dónde se presentan las oportunidades.

La más fácil, pero no siempre evidente, consiste en identificar inmovilizados que no son imprescindibles para las actividades del negocio y que podrían llegar a liquidarse. Terrenos, inmuebles, maquinarias, vehículos, entran en esta categoría. Para tomar estas decisiones se necesita una dosis de realismo respecto al nivel de actividad que podemos llegar a tener en el futuro inmediato y adaptar la capacidad de producción y operación a ese nivel, sin mantener  activos ociosos a la espera de una reactivación que puede estar lejana.

Se puede también replantear la estructura de propiedad de los activos, teniendo el alquiler en mente para darle prioridad cuando es posible.  Es muy factible hacerlo con los inmovilizados de vida útil corta, y si estuviesen en propiedad pasarlos a régimen de arrendamiento o leasing a medida que se renuevan.

Para una mejor gestión del activo circulante lo primero que hay que hacer es tomar conciencia de los recursos invertidos en Fondo de Maniobra. Se trata de decisiones de inversión que no han sido tomadas directamente, de forma explícita, sino como consecuencia de políticas operativas respecto a clientes, inventarios y proveedores.

Los saldos de las cuentas de clientes componen una partida casi siempre muy significativa y con mucho mayor margen de maniobra del que se piensa. Las conductas dilatorias de los clientes y sus retrasos en los pagos, especialmente aquellos con muchos días de desviación sobre lo pactado, monopolizan la atención, cuando no es menos cierto que la mayoría del saldo es consecuencia de políticas y procesos de la propia empresa, sobre las que tiene control directo. Un rediseño de esas prácticas y un seguimiento permanente de su cumplimiento pueden reducir sensiblemente la inversión en cuentas a cobrar.

También se puede trabajar sobre los saldos de inventarios, que habitualmente son susceptibles de reducciones importantes. Aquí suele darse una separación entre las decisiones de compra y sus repercusiones financieras, primando de forma desproporcionada el objetivo de evitar roturas de stocks. La combinación de la falta de evaluación del impacto financiero y la natural predisposición a trabajar con colchones que protejan de los riesgos, lleva a que se mantengan inventarios innecesarios.

Otra oportunidad se da en todo lo relativo a la gestión de la tesorería misma. La configuración de cuentas bancarias, los instrumentos de pago utilizados y aceptados, las políticas y prácticas de gestión permanente de la liquidez, son todos elementos que facilitan que se pueda trabajar con “tesorería cero”, evitando saldos bancarios ociosos. Y si por razones de precaución mantenemos un colchón de liquidez, el mismo debe estar adecuadamente rentabilizado.

En definitiva, una gestión rigurosa de todos los activos nos permitirá liberar fondos que hoy se encuentran “atrapados” en el balance, reduciendo la necesidad de financiación.