Una de
las consecuencias más intensas de la crisis financiera es la desaparición de la
financiación. Se han secado todas las fuentes de fondos, especialmente para las
Pymes, para las que es prácticamente imposible “saltarse” los bancos y emitir
deuda corporativa.
Parecería
que no hay solución para este problema, sin embargo no siempre es así. Muchas
veces en el Balance de la empresa ya está la respuesta. Se trata de conseguir
financiación liberando fondos que hoy se encuentran innecesariamente atrapados
en determinadas partidas del activo y que podrían utilizarse para financiar
otras cosas.
Esto se
logra mejorando la gestión de activos, y utilizando el Balance y la Caja como
elementos clave en esa gestión. Repasemos los activos del balance,
inmovilizados y circulantes, para señalar dónde se presentan las oportunidades.
La más
fácil, pero no siempre evidente, consiste en identificar inmovilizados que no
son imprescindibles para las actividades del negocio y que podrían llegar a
liquidarse. Terrenos, inmuebles, maquinarias, vehículos, entran en esta
categoría. Para tomar estas decisiones se necesita una dosis de realismo
respecto al nivel de actividad que podemos llegar a tener en el futuro
inmediato y adaptar la capacidad de producción y operación a ese nivel, sin
mantener activos ociosos a la espera de
una reactivación que puede estar lejana.
Se
puede también replantear la estructura de propiedad de los activos, teniendo el
alquiler en mente para darle prioridad cuando es posible. Es muy factible hacerlo con los inmovilizados
de vida útil corta, y si estuviesen en propiedad pasarlos a régimen de
arrendamiento o leasing a medida que se renuevan.
Para
una mejor gestión del activo circulante lo primero que hay que hacer es tomar
conciencia de los recursos invertidos en Fondo de Maniobra. Se trata de
decisiones de inversión que no han sido tomadas directamente, de forma
explícita, sino como consecuencia de políticas operativas respecto a clientes,
inventarios y proveedores.
Los
saldos de las cuentas de clientes componen una partida casi siempre muy
significativa y con mucho mayor margen de maniobra del que se piensa. Las
conductas dilatorias de los clientes y sus retrasos en los pagos, especialmente
aquellos con muchos días de desviación sobre lo pactado, monopolizan la
atención, cuando no es menos cierto que la mayoría del saldo es consecuencia de
políticas y procesos de la propia empresa, sobre las que tiene control directo.
Un rediseño de esas prácticas y un seguimiento permanente de su cumplimiento
pueden reducir sensiblemente la inversión en cuentas a cobrar.
También
se puede trabajar sobre los saldos de inventarios, que habitualmente son
susceptibles de reducciones importantes. Aquí suele darse una separación entre
las decisiones de compra y sus repercusiones financieras, primando de forma
desproporcionada el objetivo de evitar roturas de stocks. La combinación de la
falta de evaluación del impacto financiero y la natural predisposición a
trabajar con colchones que protejan de los riesgos, lleva a que se mantengan
inventarios innecesarios.
Otra
oportunidad se da en todo lo relativo a la gestión de la tesorería misma. La
configuración de cuentas bancarias, los instrumentos de pago utilizados y
aceptados, las políticas y prácticas de gestión permanente de la liquidez, son
todos elementos que facilitan que se pueda trabajar con “tesorería cero”,
evitando saldos bancarios ociosos. Y si por razones de precaución mantenemos un colchón de liquidez, el mismo debe estar adecuadamente rentabilizado.
En
definitiva, una gestión rigurosa de todos los activos nos permitirá liberar
fondos que hoy se encuentran “atrapados” en el balance, reduciendo la necesidad
de financiación.
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