¿Le ayuda su sistema de costes a tomar decisiones?

Generalmente los sistemas de costes cumplen dos funciones: ayudan a determinar el beneficio del ejercicio y sirven para controlar el nivel de gasto y evaluar la gestión. Pero habitualmente dejan un flanco al descubierto ya que no son efectivos en apoyar la toma de decisiones.

Las dos primeras funciones tienen la ventaja de que pueden ser satisfechas mediante técnicas de costes tradicionales, y a través de procesos mecanicistas, repetitivos, en los que las entradas y salidas de información, así como su tratamiento, pueden estar preestablecidas. Pero, apoyar a las decisiones es otra cosa;  las cifras a considerar y el tratamiento a darles dependen de la decisión que se quiera tomar. Esta situación se resume en la frase “costes distintos para propósitos distintos”.

Estrictamente hablando, los costes relevantes para tomar una decisión concreta son los costes futuros (no los históricos) y los costes diferenciales (relacionados a esa decisión y tomando una alternativa como punto de referencia), y en ocasiones hay que considerar también los costes de oportunidad. Por lo tanto, las cifras contables ya no sirven por sí mismas, se hace necesario reelaborar los datos y añadir otra información extracontable.

DECISIONES SOBRE PRODUCTOS

Distintos estudios muestran que, cuando en una empresa existen muchos productos, no solo se cumple la regla del 80-20 (el 20% de los productos genera el 80% de las ventas), sino que sólo la mitad de los productos son rentables. En la mayoría de los casos esta situación se mantiene por falta de información adecuada al nivel de producto individual.

Una mejor información sobre la rentabilidad de los productos permite decisiones como cambiar los precios, cambiar la mezcla de productos, rediseñar productos, cambiar las políticas operativas, mejorar el proceso productivo, o eliminar productos.

El sistema de costes tiene que asegurar que la mecánica que utiliza no produce desviaciones significativas entre el coste "real" y el coste "calculado" de los distintos productos, y que por lo tanto los costes atribuidos ayudan a sacar a la luz las diferencias de rentabilidad. En la realidad estas diferencias tienden a darse en los productos que se fabrican en volúmenes bajos, contra pedido y se originan en el distinto consumo de actividades indirectas.

DECISIONES SOBRE CLIENTES

Los estudios muestran que aquí también se da que, cuando se atribuyen los costes adecuadamente,  solo la mitad de los clientes aportan rentabilidad, con la característica de que los grandes clientes tienden a estar en los extremos: o son los más rentables o son los menos rentables.

Las decisiones que pueden tomarse con una mejor información de la rentabilidad de clientes se refieren a proteger a los clientes rentables, desprenderse de los no-rentables y renegociar precios o relaciones sobre la base del "coste de servir” (concepto que considera todos los aspectos que hacen que un cliente tenga un coste diferencial).

Entre las características que hacen que se produzcan diferencias entre clientes destacan la producción o envío estandarizado versus a la medida, y los pedidos de altos volúmenes versus de bajo volumen.

Como puede verse, son muy significativas las aportaciones que puede hacer un sistema de costes que apoye efectivamente la toma de decisiones. Por eso debe considerarse este aspecto como una función básica y prioritaria de tales sistemas.

Escalabilidad, o crecimiento con alta rentabilidad

Se está usando mucho el término “escalabilidad”. Si tiene planes de crecimiento, y especialmente si piensa financiarse mediante Capital Riesgo es necesario que tenga en cuenta lo que implica este concepto.

Definida simplemente se puede decir que escalabilidad es el potencial que tiene una empresa para mantener o mejorar su rendimiento cuando pasa por un período de fuerte crecimiento. Se tiene mayor escalabilidad en la medida en que el crecimiento relativo del rendimiento sea superior al crecimiento de las ventas.

El concepto de escalabilidad es aplicable a distintos elementos de la empresa, ya sea su infraestructura operativa, su organización, sus procesos, o sus resultados económicos.

Se puede decir que un sistema informático es escalable cuando puede acomodarse al crecimiento de transacciones y usuarios, aumentando sus capacidades sin sobresaltos. Un proceso es escalable cuando puede absorber mayor carga de trabajo sin perder eficacia. Una organización es escalable cuando las estructuras y las personas pueden acompañar el crecimiento sin colapsarse. Un modelo de negocio es escalable en tanto siga siendo válido para niveles de actividad mucho mayores.

Y en lo que nos ocupa, la economía del negocio, escalabilidad es la capacidad de aumentar los resultados en mayor proporción de lo que lo hace el nivel de actividad. Viene a ser lo que siempre se ha llamado “apalancamiento operativo”, o sea la capacidad de apalancar (en el sentido de multiplicar el efecto) los beneficios en base al crecimiento de las ventas, que en la práctica se traduce en que, por ejemplo, un aumento de las ventas en un 50% produzca un aumento del beneficio del 120%.

En principio este potencial depende de la proporción de costes fijos y variables en los costes totales: a mayor proporción de costes fijos mayor apalancamiento, ya que ante mayores ventas solo se incurre en los costes variables, con lo que el margen se incrementa, tanto de forma absoluta como relativa.

Los principales factores estructurales que afectan a la escalabilidad son tres:

·         Estructura de costes fijos/variables. Que está bastante condicionada por la tecnología de los procesos operativos, aunque siempre hay un cierto margen de maniobra para definir esa estructura de acuerdo a nuestros objetivos y políticas.

·         Curva de experiencia. La potencialidad de aumentar nuestra productividad a medida que se incrementa la producción acumulada.

·         Economías de escala. La posibilidad de lograr reducciones de costes unitarios de un producto o proceso en tanto aumenta el volumen absoluto por período.

Estos factores están muy predeterminados por el sector de actividad de nuestro negocio. De todas formas podemos tratar de aprovecharlos al máximo según el estadio de crecimiento al que hayamos llegado. En ese sentido y en relación a la estructura fijos/variables se la puede reconfigurar a una más apalancada cuando la trayectoria comercial permita disminuir la incertidumbre sobre el nivel mínimo alcanzable de ventas. Se puede facilitar la obtención de los beneficios de la curva de experiencia fomentando la mejora continua. Se puede también aprovechar las economías de escala estando muy atentos a las oportunidades de un mayor grado de integración vertical (hacer o comprar), generadas por el mayor tamaño.

Todo crecimiento rentable puede ser bienvenido, pero hay que tener claro que puede ser insuficiente para inversores de Capital Riesgo. Estas firmas esperan una rentabilidad muy alta para sus inversiones, y por eso es que dan tanta importancia a la escalabilidad. El no tener una alta escalabilidad no desmerece a una empresa sino que la debe orientar al tipo de financiación que debe buscar y al ritmo de crecimiento al que puede aspirar.