Ser competitivos en un país poco competitivo

Ante el encogimiento del mercado nacional se ve a las exportaciones como la única fuente posible de crecimiento, o al menos de mantenimiento, del nivel de actividad. Para muchos es empezar a competir en nuevos terrenos de juego, por eso es oportuno preguntarse ¿cuán competitivos somos a nivel internacional?

Si analizamos el estudio “The Global Competitiveness Report” (del World Economic Forum) se nos genera una cierta alarma. Por su PBI per capita España pertenece al grupo de 35 países de mayor desarrollo (stage 3, innovation-driven), pero en el ranking de competitividad somos los 36º, o sea el “farolillo rojo” del grupo, candidatos al descenso si esto fuese una Liga.

La mayoría de los criterios por los cuales se determina la competitividad a nivel país son factores estructurales de la economía, por lo que se nos ocurren otras preguntas: ¿puede realmente una empresa ser competitiva si está localizada en un país poco competitivo? ¿Cuáles palancas tiene a su alcance para mejorar su posición?

En estos momentos el primer problema a remontar es el del acceso a la financiación. Los bancos están en mala situación o temerosos de prestar dinero, la cuestión es que el crédito se ha evaporado. Entonces por un lado habrá que tratar de reducir las necesidades, buscando esquemas de financiación de las exportaciones que minimicen el uso de fondos. Y por otro lado buscar nuevas fuentes, orientadas a apoyar la salida al exterior, como ser líneas de ese tipo, sociedades como Cofides, e incluso empresas de Capital Riesgo dispuestas a apoyar empresas consolidadas con planes de expansión internacional.

Luego tenemos que asegurar que nuestro modelo de negocio es el adecuado para el grupo de países con los que competimos. Cuidar la productividad. Ofrecer productos y servicios de alto valor añadido, innovadores y diferenciados, basados en tecnologías actualizadas. Integrarnos en un cluster. Participar en distintas actividades de la cadena de valor, y si no podemos hacerlo solos entonces desarrollar joint-ventures con empresas que nos complementen. Con un suficiente grado de control sobre la distribución internacional. Orientados al cliente y aplicando técnicas avanzadas de marketing. Si somos una pyme, aprovechando la flexibilidad que debería darnos esa condición.

Si nuestro sector se presta para la innovación tecnológica, no renunciar a la misma aunque nos parezca que nos queda grande. Invertir en I+D. Aprovechar la disponibilidad en España de conocimiento, buscando acuerdos con universidades u organismos de investigación. Preocuparnos por fomentar la innovación en nuestra empresa, y por saber gestionarla.

Las empresas disponen también de un cierto margen para revertir la ineficiencia del mercado laboral español, circunstancia que transforma en clave a la gestión de los recursos humanos. Desarrollar formas de cooperación con los empleados, relacionar salarios y productividad, ser excelentes en atraer y retener el talento, invertir en la formación del personal (no limitarnos a lo que nos bonifica la Fundación Tripartita).

Especialmente, hay que ser conscientes de que es la explotación de las oportunidades lo que produce resultados. La solución de problemas y debilidades puede eliminar restricciones pero por si misma no genera negocio. Y esto en el ámbito del comercio exterior pasa por ir a los mercados con mayores expectativas de crecimiento. No hay que quedarse en la “zona de confort” de la Unión Europea. Las mayores oportunidades estarán en las economías emergentes y en crecimiento (los llamados países EAGLEs: China, India, Brasil, Rusia, Corea, Indonesia, México, Turquía, Egipto y Taiwan).

Vender menos para ganar más

El crecimiento de las ventas es uno de los factores que generan creación de valor. En esta época de mercados menguantes se ve con resignación que es muy difícil establecer objetivos de aumento de los ingresos. Por eso es entendible que se pueda considerar inasumible la sugerencia de “vender menos”.

El conocimiento convencional nos dice que hay que aceptar cualquier operación de venta en la cual los ingresos superen a los costes variables, porque de esa forma se estaría generando un cierto margen de contribución, que algo aportaría a la cobertura de los costes fijos de la empresa.

Este razonamiento puede implicar dos errores en circunstancias que, si se dan, hacen que realmente se pueda obtener mayores beneficios vendiendo menos que antes. Uno de los errores se relaciona con el volumen de costes variables a considerar, y el otro error tiene que ver con los recursos que se aplican a las actividades.

El primer autoengaño consiste en considerar unos costes variables inferiores a los que se debería tener en cuenta. La contabilidad de costes tradicional se basa en el costeo del producto,  imputando muy bien los costes directos (materia prima, mano de obra directa) y aplicando formas de reparto de los costes indirectos un tanto arbitrarias. Este enfoque funcionó razonablemente bien hasta hace 30 años, pero se quedó obsoleto ante el fuerte incremento de la participación de los gastos indirectos en las estructuras de costes. De ahí el surgimiento de los sistemas de costes basados en actividades (ABC).

Un cálculo ABC del coste completo de servir (sin limitarse a solo el producto) puede hacernos ver que en determinadas operaciones de venta los costes variables son mucho mayores de lo pensado. Identificar de forma más cercana a la realidad cuales son los factores que inciden en el comportamiento de los costes indirectos nos facilita ese conocimiento. Y de esta forma podemos llegar a descubrir que determinados productos, clientes o canales tienen en realidad un margen de contribución negativo, pasando por lo tanto a ser candidatos al abandono, lo que haría que lográsemos mayores beneficios aunque vendamos menos que antes.

Pero a este análisis hay que enriquecerlo considerando además otros factores que solo sistemas de costes más avanzados incluyen. Se trata del impacto en Balance de las distintas actividades, valorando el coste financiero causado por la inversión en Working Capital (inventarios, cuentas a cobrar). Entonces quizás veamos como ciertos productos o clientes que son un porcentaje marginal de las ventas tienen sin embargo una participación mucho mayor en las partidas del activo circulante.

Contribuye también a este autoengaño la cuestión del horizonte de decisiones considerado. Salvo los costes “hundidos” (ya incurridos), a largo plazo TODOS los costes son variables. Pero en general los análisis se hacen pensando en el corto plazo, y así es como perduran en el tiempo actividades que ya se hubieran descartado si se pensase en horizontes más largos.

El segundo autoengaño se refiere a un aspecto que ningún sistema de costes es capaz de reflejar. Se trata del hecho de que el personal clave de la empresa es un recurso escaso, y generalmente tan indirecto a las actividades que ni siquiera los mejores sistemas ABC recogen su utilización. Y sin embargo ese personal clave pierde mucho tiempo con clientes o productos marginales, que distraen mucho y no aportan nada positivo (si es que no ocasionan quebrantos). Hay aquí un coste de oportunidad por no poder dedicar ese tiempo a una mejor gestión de las operaciones o a nuevas oportunidades.

Por lo tanto, si lo que realmente importa es el beneficio (antes que las ventas), es necesario analizar las operaciones con métodos que van más allá de la contabilidad tradicional, para primeramente sacar a la luz estas situaciones de rentabilidad negativa, y luego tomar e implantar la decisión de abandonar esos productos, clientes o canales. De esta forma podremos hacer realidad lo de “vender menos para ganar más”.