Que cada palo aguante su vela

Frase puesta de actualidad por los escándalos de la política, aquí vamos a aplicarla a los esfuerzos de mejora de resultados, que muchas veces no llegan a buen puerto por falta de una metodología adecuada.

Vista la empresa como un todo en general conforma un sistema complejo, en el cual es difícil identificar oportunidades de mejora a ese nivel, lo que lleva al análisis de ese sistema. Se diferencian y separan las partes de ese todo, en busca de encontrar situaciones en las que introducir cambios que produzcan mejoras. El problema está en que muchas veces la separación es excesiva o inadecuada, llegando a un nivel demasiado elemental.

Por ejemplo, los programas de reducción de costes. A veces se basan exclusivamente en un tratamiento individual de las distintas categorías o naturalezas de los gastos, con técnicas de ahorro específicas de esas categorías. Pero en realidad la mejor manera de racionalizar los gastos es la de cruzarlos con los ingresos de la actividad de negocio correspondiente, para comprobar si se genera un margen suficiente.

De ahí lo de “que cada palo aguante su vela”. En un programa de mejora del rendimiento, una de las tareas prioritarias debe ser estimar la rentabilidad de cada una de las áreas de resultados configuradas por las decisiones estratégicas y operativas. Son las decisiones relativas a los productos o servicios que se venden, los grupos de clientes a los que se dirigen, los mercados geográficos en que se encuentran, los canales de distribución que se utilizan. Cada área es el “palo” que debe ser capaz de soportar la “vela” de la rentabilidad que realmente obtiene.

Estamos hablando de una estimación de rentabilidad para cuyo cálculo de poco sirve la contabilidad tradicional. Porque estamos hablando de poner en relación el margen obtenido con los activos utilizados. Porque la asignación de costes necesaria exige técnicas avanzadas de cálculo de costes. Y porque la diferenciación de las áreas de resultados poco tiene que ver con el organigrama y sus centros de coste.

Respecto a los activos, hay que atribuir a las áreas de resultado tanto las inversiones en activos fijos que han debido hacerse como el capital de trabajo que necesitan. Esto implica considerar los saldos de clientes, los inventarios y la financiación de proveedores.

El tratamiento de los costes tiene que afinar en la asignación de los costes indirectos de toda la cadena de suministro (hasta el servicio al cliente). No valen los repartos un tanto “al voleo”. Hay que llegar a identificar y aplicar los factores fundamentales que afectan al comportamiento de los costes, que seguramente están más relacionados a algún tipo de transacción (por ejemplo el número o tamaño de los pedidos) que a la cifra anual de ventas correspondiente. 

 Evaluar el rendimiento por áreas de resultados implica dejar la estructura organizativa en segundo plano, realizando análisis por tipos de productos, clientes, mercados, canales, y por cualquier clasificación que presente un consumo diferencial de activos y de gastos.

Esta forma de trabajar ayuda a eliminar los subsidios cruzados entre actividades del negocio, muy proclives a producirse de forma involuntaria cuando el negocio está boyante. Llegado el momento de “apretar tuercas” y mejorar el rendimiento, lo primero a hacer es clarificar estas situaciones, para que cada euro invertido o gastado justifique su razón de ser.

Lo que importa es el Balance

Ya comentamos en un post anterior sobre la práctica, bastante generalizada, de sobreponderar la importancia de la Cuenta de Resultados en el seguimiento del rendimiento de la empresa, olvidando en cierta medida al Balance como instrumento de gestión de uso permanente.

Menospreciar la información que aporta el Balance es un craso error porque es mediante el mismo que podemos llegar a apreciar la salud y la rentabilidad de la empresa.

Es el Balance quien refleja la situación de liquidez de la empresa, o sea su capacidad de atender las deudas a medida que venzan, lo que podemos llamar “la Caja”. Hay que recordar que los síntomas de falta de liquidez son una especie de indicador adelantado de problemas futuros, y que incluso empresas que generan beneficios pueden tener problemas de liquidez.

El análisis definitivo depende de información adicional, pero muy posiblemente es mala cosa cuando el Balance muestra que el Pasivo circulante es superior que los Activos circulantes. Serán las proyecciones de tesorería, considerando los vencimientos específicos de cada partida, quienes darán luz sobre la situación real y el riesgo de incumplimiento. A veces las prácticas de cobro y de pago de un determinado sector industrial permiten operar con capital de trabajo negativo, pero por regla general se espera que sea positivo.

Es el Balance quien nos permite analizar la solvencia de la empresa, su solidez financiera, en tanto su capacidad a largo plazo de cancelar todas sus deudas. Se estima en base a la proporción existente entre los recursos propios y las deudas con terceros. Lo que llamamos también “endeudamiento” o “apalancamiento”.

Actualmente atravesamos un período de “desapalancamiento forzado” provocado por las restricciones de financiación, pero como consecuencia de las épocas de crédito fácil quedan todavía muchos Balances sobrecargados de deuda. Y quizás también con la solvencia empeorada por algunos años de pérdidas.

Es en el Balance donde se reflejan los activos utilizados para las actividades del negocio y los recursos propios aportados por los accionistas. Es la información que nos permitirá apreciar la rentabilidad de la empresa (los beneficios por sí mismos no implican una rentabilidad adecuada), tanto en relación a los activos empleados como a los capitales invertidos.

El análisis de las distintas partidas del Balance nos da una visión más ajustada de la situación patrimonial. Así es como podemos identificar una inversión en cuentas de Clientes que en realidad está enmascarando incobrables que no nos resignamos a reconocer, o Existencias innecesarias que deberíamos liquidar, por no hablar de “gastos diferidos” que en realidad son la activación de pérdidas.

Por otro lado corresponde decir que el análisis financiero no se puede limitar a solo el Balance y a un único Balance. Al ser como una “foto fija” es muy importante disponer de Balances anteriores para poder analizar tendencias. Hay que complementar la información histórica en base a criterios contables con datos proyectados mediante presupuestos de explotación y de tesorería, así como con valoraciones a precios de mercado. Y lógicamente utilizar también, cruzando datos, la Cuenta de Resultados y el Estado de origen y aplicación de fondos.

Podríamos resumir en que de lo que se trata es de tener “prudencia informativa”, en el sentido de utilizar en su justa medida el Balance, que es el instrumento de gestión que mejor refleja la salud económica y financiera de la empresa, a corto y largo plazo.