Que cada palo aguante su vela

Frase puesta de actualidad por los escándalos de la política, aquí vamos a aplicarla a los esfuerzos de mejora de resultados, que muchas veces no llegan a buen puerto por falta de una metodología adecuada.

Vista la empresa como un todo en general conforma un sistema complejo, en el cual es difícil identificar oportunidades de mejora a ese nivel, lo que lleva al análisis de ese sistema. Se diferencian y separan las partes de ese todo, en busca de encontrar situaciones en las que introducir cambios que produzcan mejoras. El problema está en que muchas veces la separación es excesiva o inadecuada, llegando a un nivel demasiado elemental.

Por ejemplo, los programas de reducción de costes. A veces se basan exclusivamente en un tratamiento individual de las distintas categorías o naturalezas de los gastos, con técnicas de ahorro específicas de esas categorías. Pero en realidad la mejor manera de racionalizar los gastos es la de cruzarlos con los ingresos de la actividad de negocio correspondiente, para comprobar si se genera un margen suficiente.

De ahí lo de “que cada palo aguante su vela”. En un programa de mejora del rendimiento, una de las tareas prioritarias debe ser estimar la rentabilidad de cada una de las áreas de resultados configuradas por las decisiones estratégicas y operativas. Son las decisiones relativas a los productos o servicios que se venden, los grupos de clientes a los que se dirigen, los mercados geográficos en que se encuentran, los canales de distribución que se utilizan. Cada área es el “palo” que debe ser capaz de soportar la “vela” de la rentabilidad que realmente obtiene.

Estamos hablando de una estimación de rentabilidad para cuyo cálculo de poco sirve la contabilidad tradicional. Porque estamos hablando de poner en relación el margen obtenido con los activos utilizados. Porque la asignación de costes necesaria exige técnicas avanzadas de cálculo de costes. Y porque la diferenciación de las áreas de resultados poco tiene que ver con el organigrama y sus centros de coste.

Respecto a los activos, hay que atribuir a las áreas de resultado tanto las inversiones en activos fijos que han debido hacerse como el capital de trabajo que necesitan. Esto implica considerar los saldos de clientes, los inventarios y la financiación de proveedores.

El tratamiento de los costes tiene que afinar en la asignación de los costes indirectos de toda la cadena de suministro (hasta el servicio al cliente). No valen los repartos un tanto “al voleo”. Hay que llegar a identificar y aplicar los factores fundamentales que afectan al comportamiento de los costes, que seguramente están más relacionados a algún tipo de transacción (por ejemplo el número o tamaño de los pedidos) que a la cifra anual de ventas correspondiente. 

 Evaluar el rendimiento por áreas de resultados implica dejar la estructura organizativa en segundo plano, realizando análisis por tipos de productos, clientes, mercados, canales, y por cualquier clasificación que presente un consumo diferencial de activos y de gastos.

Esta forma de trabajar ayuda a eliminar los subsidios cruzados entre actividades del negocio, muy proclives a producirse de forma involuntaria cuando el negocio está boyante. Llegado el momento de “apretar tuercas” y mejorar el rendimiento, lo primero a hacer es clarificar estas situaciones, para que cada euro invertido o gastado justifique su razón de ser.