No es fácil lograr reducciones de costes y muchas veces se fracasa, ya sea por usar métodos inapropiados o por ser mal aplicados. Ocurre que esos esfuerzos no son sostenibles y al tiempo los gastos vuelven a aparecer, como al querer hundir una pelota en el agua, que en cuanto se la suelta vuelve a surgir.
Algunos programas de reducción de costes se basan en métodos muy participativos, en los que se solicitan sugerencias de ahorro, lo que suele generar ideas tan dispares como la de cambiar la tecnología del proceso productivo y la de establecer normas para disminuir el gasto en fotocopias.
Esta disparidad llega a desconcertar, pudiendo llevar a preguntar: ¿pero, tú qué entiendes por “reducción de costes”? Cuestión que es un síntoma de que el programa puede estar un tanto desenfocado, y que lleva a analizar cuáles son las motivaciones de fondo y los objetivos del esfuerzo por reducir los costes.
Estos esfuerzos están muy condicionados por el horizonte temporal en el que se quiere obtener los resultados y por el grado de proactividad de la empresa. Cuando se necesita reducir costes cuanto antes y como reacción ante circunstancias externas, se trata entonces de una cuestión de supervivencia, y se suele “disparar a todo lo que se mueva”. Es muy distinto el caso de otra empresa que espera resultados a más largo plazo y que busca posicionarse como líder en costes.
Sea cual sea la estrategia, parece más recomendable actuar proactivamente y con anticipación. Pero incluso cuando hay que lograr los resultados a corto plazo, no es lo mismo hacer conscientemente lo que se puede que estar “dando palos de ciego”. Por eso hay una serie de ideas que hay que tener claras antes de poner en marcha iniciativas de este tipo.
Una primer idea es la diferenciar entre lo que podemos llamar la oferta y la demanda de los costes. Trabajar sobre la oferta son todas aquellas oportunidades de ahorro que se ocupan de la eficiencia y la economía, en cuanto a consumir menos recursos y comprar mejor (como ser un rediseño de procesos o un cambio de proveedores). Trabajar sobre la demanda significa actuar sobre los factores que desencadenan la necesidad de recursos (como ser el eliminar o reducir una determinada actividad).
Otro aspecto a tener en cuenta son las dimensiones decisorias que afectan a los costes. Pertenecen a la dimensión estratégica tanto las decisiones de “cartera” (productos, clientes, tecnologías), como las decisiones de estructura de operaciones (localización, capacidad, configuración de la cadena de valor). Y por otro lado está la dimensión operativa, con decisiones funcionales relativas a diseño de procesos, uso de activos, gastos discrecionales o gestión de la masa salarial.
Hay que reconocer que los costes de una empresa están muy condicionados por factores estructurales como las economías de escala, el grado de integración vertical, la ubicación geográfica, y por distintas políticas de negocio (mix de productos, nivel de servicio, tecnología de procesos, especificaciones de insumos, etc.).
Todo programa de reducción de costes debería partir de una clarificación de sus objetivos finales y de un horizonte temporal coherente con los mismos. Esta clarificación facilitará trabajar en las dimensiones adecuadas, evitando así esa especie de cambalache de iniciativas de reducción de costes en el que conviven “la Biblia con un calefón”.
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