El crecimiento de las ventas es una de esas cosas que en principio todos ven como deseable. Sin embargo, más allá de su efecto positivo sobre la creación de valor, no se lo debería considerar como un “mandamiento”, categoría en la que sí corresponde clasificar a la rentabilidad del negocio (por eso lo que debe importar es un crecimiento rentable y no el crecimiento por el crecimiento mismo).
En ocasiones no se puede renunciar al crecimiento, cuando el objetivo de aumentar las ventas tiene como principal motivación la de compensar otras disminuciones de ingresos. La cuestión es que, por una razón u otra, muchas empresas se enfrentan al desafío de lograr ese crecimiento.
Gestionar el crecimiento
En las economías desarrolladas el nivel general de actividad crece lentamente, llegando en las fases de contracción a estancarse o a ser negativo, lo que es un fuerte condicionante de los objetivos empresariales de crecimiento. Ni siquiera en las fases expansivas el crecimiento de una empresa en particular es espontáneo, no se da por casualidad, sino que hay que gestionarlo.
Cuando se busca crecer (cualquiera sea la motivación) no es bueno empujar a ciegas, haciendo “más de lo mismo” por el camino que veníamos transitando. Hay que “parar y mirar” tratando de identificar las rutas que tenemos para llegar a ese objetivo, y para eso necesitamos una especie de GPS del crecimiento que nos facilite esa tarea.
Uno de los primeros pasos a dar será el entender las alternativas estratégicas disponibles, para luego analizarlas y seleccionar la estrategia más conveniente.
Matriz de Ansoff
Hace más de 50 años Igor Ansoff desarrolló su Matriz de Producto/Mercado, que sigue siendo válida para ser usada como GPS que nos indique la dirección a tomar.
Se basa en las estrategias de productos y de mercados, y tiene en cuenta si ofreceríamos los productos actuales o nuevos productos y si atacaríamos a los mercados actuales o a nuevos mercados, definiendo 4 alternativas de crecimiento:
- Penetración de mercado (productos actuales en mercados actuales). Implica incrementar nuestra participación de mercado.
- Desarrollo de mercado (productos actuales en nuevos mercados). Los mercados pueden considerarse nuevos tanto por el tipo de clientes (nuevos usos) como por su dimensión geográfica (ya sea nacional o especialmente en la expansión internacional).
- Desarrollo de producto (nuevos productos en los mercados actuales). Significa innovar en la oferta que hacemos a nuestra base de clientes.
- Diversificación (nuevos productos y nuevos mercados). Es entrar en nuevas actividades de negocio, que pueden alejarse de lo actual en distintos grados y dimensiones.
Análisis de alternativas
Cada una de las alternativas tiene que ser analizada con criterios cuantitativos y cualitativos, que nos permitan evaluar el grado de coherencia con nuestras posibilidades y su rentabilidad potencial.
Hay que considerar aspectos como la evolución de los mercados, el estadio en el ciclo de vida de los productos, las capacidades y recursos que disponemos, los problemas operacionales que pueden darse, el riesgo de canibalización entre productos y los cambios en las necesidades de los clientes.
De acuerdo a lo anterior vemos que para conseguir el crecimiento de las ventas, antes de ponerse en camino conviene hacer al menos una pintura rápida de las alternativas posibles y decidir la dirección en la que nos moveremos respecto a nuestro actual modelo de negocio en lo relativo a productos y mercados.
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