Amortizar para generar caja

¡Qué buen financiero soy!, tengo ahorrado el dinero de las amortizaciones acumuladas. Esta idea es la que se desprende de unos ejercicios para alumnos universitarios de contabilidad que dicen: “los fondos de amortización, que se encontraban invertidos en acciones, se realizan…”.

En esta expresión coinciden una falacia y un consejo discutible. Es una falacia porque induce a pensar que las amortizaciones generan caja (tanto es así que con la misma se habrían comprado acciones), y es discutible la política de ir separando ese teórico dinero, ahorrarlo para el mañana.

Esta idea que las amortizaciones generan caja también se puede derivar de esa forma simplificada de estimar el cashflow generado por una empresa aplicando la fórmula de sumar las amortizaciones al beneficio neto.

Hay un concepto básico que no se debería desconocer: la amortización no es más que un apunte contable, que no tiene efectos financieros directos. Y si no termina de entenderlo haga la siguiente prueba: primero pida a su contable que haga un apunte por amortizaciones, y a continuación compruebe en todas sus cuentas bancarias si es que en alguna entra ese dinero. Desgraciadamente seguirán igual que antes del apunte.

Lo que realmente habrá impactado las cuentas bancarias han sido las decisiones pasadas de invertir en el inmovilizado que hoy estamos amortizando y de cómo financiarlo. Ahora las amortizaciones solo pueden causar un efecto financiero indirecto, por su mayor o menor repercusión contable sobre el beneficio, y de ahí sobre la liquidación del impuesto de sociedades.

Por lo tanto la posibilidad de materializar una dotación contable (amortizaciones) en una inversión financiera (acciones) tiene poco y nada que ver con las políticas contables sino que está condicionado por la gestión financiera. Al respecto se puede profundizar en un post anterior.

La segunda idea, la política de tener unas reservas financieras destinadas a un uso específico, ¿en qué sentido es discutible?. Podríamos decir que es rescatable de la misma el espíritu de disciplina, de rigor, en la aplicación de los fondos. Pero automáticamente, solo por definición, no se puede asegurar que la constitución de esa reserva sea el mejor destino que se le podría dar a los fondos generados por el negocio.

Las respuestas correctas las daría una estrategia financiera que con decisiones sobre tres áreas clave (inversiones en inmovilizado y en circulante, financiación y reparto de beneficios) establecería si la constitución de esa reserva tiene cabida. No se puede pretender que por definición se deba entender como sinónimo de buena gestión el disponer de esta reserva.

Volviendo al arranque de este post, a las enseñanzas universitarias, si en lugar de razonar la contabilidad su aprendizaje se basa en la memorización (conocer las cuentas del PGC como si uno fuese a opositar), eso genera una cierta miopía, llevando a que no se entiendan los principios financieros y se produzcan confusiones como las aquí comentadas.

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Crecimiento financiado mediante Capital Riesgo

La falta de crédito bancario puede abortar los planes de crecimiento de empresas ya establecidas, ante la imposibilidad de conseguir los recursos financieros necesarios. Pero algunas empresas medianas exitosas logran superar esta restricción recurriendo a los fondos de inversión como socios en su expansión, que suelen hacer aportaciones de capital del orden de 25 millones de euros (generalmente se mueven en el rango de 10-50 millones).

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS OBJETIVO

No cualquier empresa puede resultar elegible por parte del Private Equity. Las firmas de inversión que ofrecen el llamado “Capital Expansión” buscan empresas medianas no-cotizadas que cumplan los siguientes requisitos:

• Operar en un sector con márgenes atractivos y potencial de crecimiento o en un sector fragmentado que presenta oportunidades de consolidación.
• Estar en la banda media-alta de lo que se considera “mediana empresa”, con unas ventas anuales superiores a los 20 millones de euros.
• Contar con buena salud económica-financiera, con un historial de beneficios y de generación de caja, y  un endeudamiento razonable.
• Disponer de un equipo directivo capacitado y motivado.
• Tener un plan de negocio sólido y ambicioso, con objetivos de crecimiento significativo a partir de una buena posición competitiva.

Ante estos requerimientos uno se podría preguntar: ¿si soy tan “guapo” que los cumplo, por qué tengo que buscar un socio? Pero es que por más rentable que sea una empresa puede suceder que el crecimiento sostenible  según su capacidad de generación de cashflow sea inferior a las oportunidades de expansión que se le presentan.

Por lo tanto la pregunta debería ser más bien: ¿me limito al crecimiento sostenible o trato de aprovechar al máximo mis oportunidades aunque para eso necesite incorporar nuevos accionistas? La cuestión es que por diversos motivos (por sana ambición, o por un imperativo competitivo, o en una empresa familiar por la incorporación de una nueva generación) se decide por la expansión, con las necesidades de financiación adicional que conlleva.

PROYECTOS AMBICIOSOS

Los planes de la empresa tienen que ser ambiciosos, basados generalmente en objetivos de fuerte crecimiento, ya sea orgánico o en base a adquisiciones.

Muchas veces tienen que ver con la internacionalización de la empresa, por entrada en nuevos mercados, instalación de capacidad productiva en el extranjero o acceso a proveedores internacionales.

Pueden relacionarse también con el lanzamiento de nuevos productos o líneas de negocio, o con la introducción de cambios estratégicos.

En sectores fragmentados (sectores con gran número de competidores, en el que ninguna empresa tiene una participación importante) en ocasiones se aplican estrategias de “buy and build” basadas en la adquisición e integración de empresas similares, buscando superar la fragmentación al alcanzar una masa crítica que genera economías de escala.

Como se ve, el Private Equity no se involucra en “tareas de aliño” sino que busca hacer realidad un potencial de alto crecimiento, que no solo requiere recursos financieros sino también capacidad de gestión, y que por lo tanto implica desafíos importantes. Y si estamos hablando de “capital expansión” entonces tampoco entra en situaciones de reflotamiento o reestructuración (para lo cual hay firmas especializadas).

A QUÉ PRECIO

Se puede llegar a tener como socio minoritario a una firma de Private Equity, pero lo hará con unas condiciones a tener muy en cuenta:

• Unos requerimientos de alta rentabilidad sobre su aportación (como mínimo un 25% anual).
• Aunque sea minoritario exigirá participar activamente en las decisiones estratégicas y realizar un férreo seguimiento operativo. Los directivos de la empresa continuarán gestionando el día a día, pero en todo lo importante deberán contar con estos inversores.
• No tienen vocación de permanencia a largo plazo (en general hablan de un período de 3-6 años), por lo que al momento de la entrada ya pactan la mejor estrategia de salida, el mecanismo y plazo. Y llegado el momento se involucrarán activamente en que se produzca la operación que les permita recuperar su capital y efectivizar sus plusvalías.

SER O NO SER

La empresa en búsqueda de capital tiene que sopesar muy bien los pros y los contras de asociarse con una firma de Private Equity. Las condiciones son muy rigurosas pero no por eso excesivas. Además de que, en tanto persistan las restricciones generales en los mercados financieros, sean una de las escasas fuentes de financiación, hay que apreciar también el valor añadido de su aportación en términos de capacidad de gestión, experiencias y contactos.

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Planificar es delito

La Audiencia Nacional avala investigar al ex-presidente de Caja Madrid por “planificar” la emisión de participaciones preferentes para capitalizarla. Así lo anunció la prensa, y tal como lo dijo parece que la planificación se ha convertido en delito.

Es de suponer que lo que se quiere investigar es en qué punto de la cadena de mando se decidió incluir entre los inversores objetivo a segmentos inadecuados para este tipo de riesgo (y además con una comercialización engañosa), porque el hecho de que una ampliación de capital se haga de forma planificada debería ser lo esperable y no lo punible.

Seguramente se trata de una expresión periodística poco feliz, pero viene a cuento para demostrar la “mala prensa” (nunca mejor dicho) que tiene la planificación, que muchas veces es juzgada como una práctica de gestión de épocas pasadas.

Es innegable que con la planificación se cometieron excesos. Así es como en muchas grandes empresas llegó a convertirse en un ejercicio burocrático, en un fin en sí mismo, que encorsetaba antes que ayudaba. Y en las Pymes, muchas veces fracasó por no saber llegar a una sistemática que conciliara los objetivos del instrumento con las características de una pequeña empresa.

La evolución del entorno empresarial también influyó en el desprestigio de la planificación, con un ritmo de cambio continuo y grandes incertidumbres, que parecen volver inútil cualquier plan.

Pero esto no justifica estilos de dirección basados en la improvisación. Hay empresarios que gestionan con la filosofía de “estamos establecidos en este negocio y tratamos de hacerlo lo mejor posible según lo que nos vayamos encontrando en el camino”. Probablemente esta filosofía refleja un cierto tipo de personalidad, que lleva a no querer ocuparse de las necesidades futuras al mismo tiempo que de las necesidades presentes.

Tampoco justifica que se desvirtúe la tarea, tomando por planificación a la elaboración de presupuestos que surgen de proyectar datos pasados o del mero voluntarismo, sin estar apoyados en un adecuado proceso de planificación.

Hay que volver a los orígenes. Hace casi 100 años al describir Fayol la función de dirección identificaba las tareas de previsión y planificación, que se ocupan de escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción, disponiendo los medios para atender a contingencias previsibles. Y hace 60 años Drucker daba un paso más, y a la actitud del empresario que reacciona ante los acontecimientos oponía la acción creadora del que intenta darle forma al medio económico, planificando y ejecutando acciones que influyen en su curso; proponía una acción dirigida y consciente en base a objetivos, a los que hay que definir, fijarles metas y especificar qué hacer para alcanzarlos.

Lo clásico es compatible con la actualidad. Para eso hay que tener en cuenta el grado de incertidumbre al que se enfrenta cada empresa. Hay sectores maduros, con una regulación estable y baja incidencia de la tecnología, en los que es posible consensuar una visión clara y única de lo que puede ser el futuro. Al mismo tiempo otros sectores, con mercados nacientes y tecnologías disruptivas, presentan un rango muy amplio de posibles resultados. La cuestión está en aplicar métodos de planificación acordes a la incertidumbre, tanto en lo que hace a las herramientas de análisis que se utilizan como al tipo de planes que se generan.

Es muy característico de las economías actuales el que los gastos indirectos y discrecionales tengan una gran participación en las estructuras de costes. Su nivel no guarda relación directa con el volumen de actividad, y las decisiones respecto a los mismos se toman de antemano. En este sentido la planificación es la herramienta que ayuda a tomar esas decisiones.

Un sistema de planificación bien diseñado cumple muchas funciones, no solo la de previsión, sino que puede servir también para coordinar, comunicar, motivar, controlar y evaluar el rendimiento.

Consideremos por tanto que el “delito” puede estar en la improvisación y en aplicar un estilo de gestión reactivo, y tratemos de aprovechar lo que nos puede aportar la planificación.

Canibalización financiera

La forma en que una empresa gasta el dinero puede hacer que se esté devorando su propio futuro. No hay que sorprenderse creyendo que se trata de malas prácticas alimentarias, pero sí alarmarse ya que  en realidad obedecería a ineficacia en la asignación de recursos financieros.

Según el destino de los gastos podemos diferenciar entre fondos operativos y fondos estratégicos. Se llama fondos operativos a los que cubren los gastos de funcionamiento, aquellos gastos corrientes que se producen para la explotación normal del negocio. Los fondos estratégicos son los recursos que se necesitan para contar con activos que producirán resultados por varios años, tales como las inversiones.

Se los puede caracterizar diciendo que los fondos operativos son sinónimo de corto plazo, continuidad, gastos, inercia, mientras que los fondos estratégicos equivalen a largo plazo, crecimiento, inversiones, cambio.

La tendencia natural de la gestión del corto plazo puede hacer que los gastos operativos ahoguen a los fondos estratégicos en la asignación anual de recursos. Al dar prioridad a los presupuestos de operaciones los fondos estratégicos quedan desatendidos. De esa forma no hay contribución a la competitividad de la empresa y se puede decir que el negocio se devora a sí mismo.

Para evitar esta ineficacia vamos a comentar tres prácticas: 1) Minimizar los fondos operativos, 2) Ampliar el concepto de inversión, y 3) Programar la asignación de recursos.

MINIMIZAR LOS FONDOS OPERATIVOS

Hay que lograr que los gastos operativos sean los mínimos imprescindibles. Para eso es útil distinguir entre costes directos a la actividad, costes indirectos y gastos de estructura. Incluso asumiendo que se está trabajando adecuadamente en lo que hace a la eficiencia y a la economía, solo los costes directos deberían tener asegurados los fondos. Los otros tipos de gastos deben justificar su rentabilidad, especialmente aquellos que sean fundamentalmente discrecionales.

AMPLIAR EL CONCEPTO DE INVERSIÓN

Hay que superar los criterios contables de lo que es gasto o inversión y considerar los criterios relevantes a efectos de tomar decisiones de asignación de recursos. Muchas veces no se trata como inversión a ciertas decisiones que sin embargo tienen efectos a medio y largo plazo, ya sea en los beneficios que se obtienen o en los recursos que se comprometen. Este es el caso de lo relativo a investigación y desarrollo, publicidad, promociones,  formación del personal, cambio de sistemas de información, desarrollo organizacional, rediseño de productos o procesos, establecimiento de relaciones especiales con proveedores o clientes, etc.

Deberían evaluarse como una inversión. Puede pensarse que esto los desalienta, ya que pone mayor rigor en el análisis a realizar de este tipo de gasto, pero por otro lado resalta su carácter estratégico y por lo tanto eleva su nivel de prioridad.

PROGRAMAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Aunque en la empresa no se aplique un proceso formal de planificación estratégica, no puede faltar un ejercicio periódico de programación financiera que establezca el reparto de fondos entre las principales aplicaciones posibles:

• Operaciones
• Variación del fondo de maniobra
• Desarrollo (I+D+i, publicidad, etc.)
• Inversión (concepto “clásico”)
• Adquisición de nuevos negocios

La aplicación de estas prácticas redundará en una mayor eficacia en la asignación de los recursos financieros, evitando que los fondos operativos ahoguen a los fondos estratégicos, y facilitando la competitividad de la empresa.

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Un GPS para el crecimiento

El crecimiento de las ventas es una de esas cosas que en principio todos ven como deseable. Sin embargo, más allá de su efecto positivo sobre la creación de valor, no se lo debería considerar como un “mandamiento”, categoría en la que sí corresponde clasificar a la rentabilidad del negocio (por eso lo que debe importar es un crecimiento rentable y no el crecimiento por el crecimiento mismo).

En ocasiones no se puede renunciar al crecimiento, cuando el objetivo de aumentar las ventas tiene como principal motivación la de compensar otras disminuciones de ingresos. La cuestión es que, por una razón u otra, muchas empresas se enfrentan al desafío de lograr ese crecimiento.

Gestionar el crecimiento

En las economías desarrolladas el nivel general de actividad crece lentamente, llegando en las fases de contracción a estancarse o a ser negativo, lo que es un fuerte condicionante de los objetivos empresariales de crecimiento. Ni siquiera en las fases expansivas el crecimiento de una empresa en particular es espontáneo, no se da por casualidad, sino que hay que gestionarlo.

Cuando se busca crecer (cualquiera sea la motivación) no es bueno empujar a ciegas, haciendo “más de lo mismo” por el camino que veníamos transitando. Hay que “parar y mirar” tratando de identificar las rutas que tenemos para llegar a ese objetivo, y para eso necesitamos una especie de GPS del crecimiento que nos facilite esa tarea.

Uno de los primeros pasos a dar será el entender las alternativas estratégicas disponibles, para luego analizarlas y seleccionar la estrategia más conveniente.

Matriz de Ansoff

Hace más de 50 años Igor Ansoff desarrolló su Matriz de Producto/Mercado, que sigue siendo válida para ser usada como GPS que nos indique la dirección a tomar.

Se basa en las estrategias de productos y de mercados, y tiene en cuenta si ofreceríamos los productos actuales o nuevos productos y si atacaríamos a los mercados actuales o a nuevos mercados, definiendo 4 alternativas de crecimiento:

• Penetración de mercado (productos actuales en mercados actuales). Implica incrementar nuestra participación de mercado.
• Desarrollo de mercado (productos actuales en nuevos mercados). Los mercados pueden considerarse nuevos tanto por el tipo de clientes (nuevos usos) como por su dimensión geográfica (ya sea nacional o especialmente en la expansión internacional).
• Desarrollo de producto (nuevos productos en los mercados actuales). Significa innovar en la oferta que hacemos a nuestra base de clientes.
• Diversificación (nuevos productos y nuevos mercados). Es entrar en nuevas actividades de negocio, que pueden alejarse de lo actual en distintos grados y dimensiones.

Análisis de alternativas

Cada una de las alternativas tiene que ser analizada con criterios cuantitativos y cualitativos, que nos permitan evaluar el grado de coherencia con nuestras posibilidades y su rentabilidad potencial.

Hay que considerar aspectos como la evolución de los mercados, el estadio en el ciclo de vida de los productos, las capacidades y recursos que disponemos, los problemas operacionales que pueden darse, el riesgo de canibalización entre productos y los cambios en las necesidades de los clientes.

De acuerdo a lo anterior vemos que para conseguir el crecimiento de las ventas, antes de ponerse en camino conviene hacer al menos una pintura rápida de las alternativas posibles y decidir la dirección en la que nos moveremos respecto a nuestro actual modelo de negocio en lo relativo a productos y mercados.

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Rentabilizar firmas de servicios profesionales

Los países más desarrollados se caracterizan por la importancia del sector Servicios, entre los que destacan los servicios profesionales. La evolución tecnológica y económica ha favorecido la creación de firmas que prestan este tipo de servicios (efecto observable actualmente en las firmas dedicadas al marketing digital). Pero una cosa es crear una empresa y otra cosa es lograr que sea rentable a largo plazo, asegurar su sostenibilidad económica.

En los años de bonanza general los números suelen salir razonablemente bien, pero cuando cambia el ciclo y el mercado se estrecha entonces caen las ventas y aparecen las pérdidas.
 

Los remedios habituales tienen tres ingredientes:

 

• Campaña frenética para aumentar la ocupación de los profesionales, muchas veces a costa de fuertes bajadas de tarifas de honorarios.
• Programa de reducción de gastos generales, que así como disminuye las comidas de empresa lo hace también con la inversión en formación del personal.
• Despidos de mandos intermedios, porque son los sueldos más altos luego de los de los socios, y la situación hace que parezca oportuno el recambio generacional.

 

Estos remedios pueden ser efectivos para la supervivencia de una firma, pero no necesariamente ayudan a la sostenibilidad de la misma, a su capacidad de mantenerse sana a lo largo del tiempo. Con ese fin proponemos tres ingredientes distintos: una estrategia adecuada, procesos eficientes, y el control necesario.

 

ESTRATEGIA ADECUADA

 

El principal atributo de una estrategia adecuada es la coherencia existente entre la plantilla de profesionales y la cartera de servicios.

 

La plantilla está compuesta por profesionales con distinto nivel de experiencia, clasificados en categorías (socios, gerentes, consultores) que configuran una “pirámide” jerárquica. Las proporciones entre categorías determinan la forma de esa pirámide y reflejan el grado de “apalancamiento” de los socios (que puede ir del 1:2 de algunos despachos de abogados al 1:25 de una consultora tecnológica). Estos profesionales poseen ciertos talentos, por los que reciben sus retribuciones, que determinan el coste salarial (principal concepto de gasto de estas firmas).

  

Los servicios que se ofrecen tienen unas características de especialización y valor a los ojos de los clientes que producen dos efectos importantes: por un lado condicionan las tarifas que se pueden aplicar, y por otro lado determinan la organización necesaria para prestarlos.

 

La coherencia, el equilibrio entre Profesionales y Servicios no es una simple cuestión de volumen de actividad. La coherencia está en que los servicios que ofrecemos respondan a la forma de pirámide que tenemos, y que el valor de esos servicios esté en consonancia con las retribuciones que pagamos.

 

PROCESOS EFICIENTES

 

En la mayoría de los servicios profesionales una de las claves del éxito está en su capacidad de conseguir contratos (y por eso se espera de los socios que sean grandes vendedores). Por lo tanto el proceso comercial no puede fallar, generando las ventas suficientes para lograr el margen neto esperado (cuidado, que no se trata solo de las horas vendidas sino también de sus tarifas).

 

Otro proceso que debe ser muy eficiente es el de la prestación misma de los servicios. Utilizar los recursos debidos (no más) y cumplir con la calidad esperada es cuestión de talento, gestión del tiempo, metodologías, estándares, soporte tecnológico. En algunos casos hay mucho “arte”, pero en general se basa en “ciencia”.

 

CONTROL NECESARIO

 

El cumplir las tareas de forma efectiva y eficiente no es espontáneo, no está asegurado. Se necesita controlar los procesos de prestación de servicios. Y ahí es donde intervienen actividades de gestión (más allá de las técnicas profesionales de las que se ocupe la firma) como son la planificación y control de proyectos, el análisis de rentabilidad de los casos, el seguimiento de la productividad de los profesionales.

 

En definitiva, a veces son indispensables ciertas medidas para superar el corto plazo, pero si lo que queremos apunta más allá entonces hay que actuar sobre las principales palancas de la rentabilidad, que son las que producirán la sostenibilidad económica.

 

 

Mejorando el rendimiento de la acción comercial

Las áreas comerciales de las empresas están enfrentando fuertes presiones que les exigen mejorar su rendimiento. Fuera de la empresa se encuentran con mercados recesivos y cambiantes, y dentro de la misma con objetivos de no perder cuota de mercado al mismo tiempo que de reducción de costes.

 

 La búsqueda de un mejor rendimiento comercial no es un camino evidente. Pero aunque se pueda considerar que la función comercial es un área con mayor “arte” que otras (como ser el área financiera o la de producción) eso no debe ser un obstáculo para el desarrollo de un programa de mejora.

 

Los beneficios que pueden obtenerse de un programa de ese tipo son importantes, destacando un aprovechamiento máximo de las oportunidades comerciales, el incremento de rentabilidad del gasto comercial y un reforzamiento de la sostenibilidad de la empresa.

 

 El programa debe abarcar todos los elementos que contribuyen a la acción comercial: la estrategia comercial, la dirección de las actividades de venta, las operaciones comerciales (gestión de cuentas, de terceros y de los puntos de venta) y los elementos de soporte a las actividades de venta (delegaciones, administración comercial, etc.).

 

Se pueden organizar las tareas de revisión en tres líneas de trabajo: Estrategia, Rendimiento y Control. Cada una de ella se centra en determinados temas y aplica un enfoque de análisis específico.

 

La línea ESTRATEGIA comprende la revisión de las estrategias comerciales que afectan directamente a la función de ventas. En ese sentido se revisa la adecuación de decisiones como la selección de canales de venta, la realización interna o externa de las distintas funciones comerciales y la gestión diferenciada de canales y clientes.

 

La línea RENDIMIENTO, mediante un análisis profundo de datos y de procesos, se ocupa de evaluar la efectividad y eficiencia de las distintas áreas de venta. Para eso se analiza:

 

• Análisis de la efectividad general comercial. Los principales indicadores (ventas, márgenes, participación, gastos, etc.) son comparados con los objetivos establecidos y con los correspondientes a la competencia.
• Ratios operativos de las áreas de venta. Se estudian tanto a nivel departamental (dimensionamiento, distribución geográfica, cobertura, frecuencias, costes, etc.) como a nivel individual (cumplimiento de objetivos, productividad, etc.).
• Revisión de las prácticas operativas. Se analizan distintos elementos, como ser estructura organizativa, procesos y técnicas de venta, competencias, herramientas TIC.

 

La línea CONTROL se ocupa de las actividades relativas a la dirección del equipo comercial, a distintos niveles y tanto de los recursos propios como de terceros. Para eso se revisan aspectos como la planificación comercial, la supervisión de la fuerza de ventas, el control de los gastos comerciales y los flujos de información.

 

Estas líneas de trabajo permiten identificar debilidades y oportunidades de mejora, y los cambios necesarios para solucionarlas o para reforzar la gestión comercial, pudiendo así obtener los importantes beneficios que están en juego.