Planificar es delito

La Audiencia Nacional avala investigar al ex-presidente de Caja Madrid por “planificar” la emisión de participaciones preferentes para capitalizarla. Así lo anunció la prensa, y tal como lo dijo parece que la planificación se ha convertido en delito.

Es de suponer que lo que se quiere investigar es en qué punto de la cadena de mando se decidió incluir entre los inversores objetivo a segmentos inadecuados para este tipo de riesgo (y además con una comercialización engañosa), porque el hecho de que una ampliación de capital se haga de forma planificada debería ser lo esperable y no lo punible.

Seguramente se trata de una expresión periodística poco feliz, pero viene a cuento para demostrar la “mala prensa” (nunca mejor dicho) que tiene la planificación, que muchas veces es juzgada como una práctica de gestión de épocas pasadas.

Es innegable que con la planificación se cometieron excesos. Así es como en muchas grandes empresas llegó a convertirse en un ejercicio burocrático, en un fin en sí mismo, que encorsetaba antes que ayudaba. Y en las Pymes, muchas veces fracasó por no saber llegar a una sistemática que conciliara los objetivos del instrumento con las características de una pequeña empresa.

La evolución del entorno empresarial también influyó en el desprestigio de la planificación, con un ritmo de cambio continuo y grandes incertidumbres, que parecen volver inútil cualquier plan.

Pero esto no justifica estilos de dirección basados en la improvisación. Hay empresarios que gestionan con la filosofía de “estamos establecidos en este negocio y tratamos de hacerlo lo mejor posible según lo que nos vayamos encontrando en el camino”. Probablemente esta filosofía refleja un cierto tipo de personalidad, que lleva a no querer ocuparse de las necesidades futuras al mismo tiempo que de las necesidades presentes.

Tampoco justifica que se desvirtúe la tarea, tomando por planificación a la elaboración de presupuestos que surgen de proyectar datos pasados o del mero voluntarismo, sin estar apoyados en un adecuado proceso de planificación.

Hay que volver a los orígenes. Hace casi 100 años al describir Fayol la función de dirección identificaba las tareas de previsión y planificación, que se ocupan de escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción, disponiendo los medios para atender a contingencias previsibles. Y hace 60 años Drucker daba un paso más, y a la actitud del empresario que reacciona ante los acontecimientos oponía la acción creadora del que intenta darle forma al medio económico, planificando y ejecutando acciones que influyen en su curso; proponía una acción dirigida y consciente en base a objetivos, a los que hay que definir, fijarles metas y especificar qué hacer para alcanzarlos.

Lo clásico es compatible con la actualidad. Para eso hay que tener en cuenta el grado de incertidumbre al que se enfrenta cada empresa. Hay sectores maduros, con una regulación estable y baja incidencia de la tecnología, en los que es posible consensuar una visión clara y única de lo que puede ser el futuro. Al mismo tiempo otros sectores, con mercados nacientes y tecnologías disruptivas, presentan un rango muy amplio de posibles resultados. La cuestión está en aplicar métodos de planificación acordes a la incertidumbre, tanto en lo que hace a las herramientas de análisis que se utilizan como al tipo de planes que se generan.

Es muy característico de las economías actuales el que los gastos indirectos y discrecionales tengan una gran participación en las estructuras de costes. Su nivel no guarda relación directa con el volumen de actividad, y las decisiones respecto a los mismos se toman de antemano. En este sentido la planificación es la herramienta que ayuda a tomar esas decisiones.

Un sistema de planificación bien diseñado cumple muchas funciones, no solo la de previsión, sino que puede servir también para coordinar, comunicar, motivar, controlar y evaluar el rendimiento.

Consideremos por tanto que el “delito” puede estar en la improvisación y en aplicar un estilo de gestión reactivo, y tratemos de aprovechar lo que nos puede aportar la planificación.

Canibalización financiera

La forma en que una empresa gasta el dinero puede hacer que se esté devorando su propio futuro. No hay que sorprenderse creyendo que se trata de malas prácticas alimentarias, pero sí alarmarse ya que  en realidad obedecería a ineficacia en la asignación de recursos financieros.

Según el destino de los gastos podemos diferenciar entre fondos operativos y fondos estratégicos. Se llama fondos operativos a los que cubren los gastos de funcionamiento, aquellos gastos corrientes que se producen para la explotación normal del negocio. Los fondos estratégicos son los recursos que se necesitan para contar con activos que producirán resultados por varios años, tales como las inversiones.

Se los puede caracterizar diciendo que los fondos operativos son sinónimo de corto plazo, continuidad, gastos, inercia, mientras que los fondos estratégicos equivalen a largo plazo, crecimiento, inversiones, cambio.

La tendencia natural de la gestión del corto plazo puede hacer que los gastos operativos ahoguen a los fondos estratégicos en la asignación anual de recursos. Al dar prioridad a los presupuestos de operaciones los fondos estratégicos quedan desatendidos. De esa forma no hay contribución a la competitividad de la empresa y se puede decir que el negocio se devora a sí mismo.

Para evitar esta ineficacia vamos a comentar tres prácticas: 1) Minimizar los fondos operativos, 2) Ampliar el concepto de inversión, y 3) Programar la asignación de recursos.

MINIMIZAR LOS FONDOS OPERATIVOS

Hay que lograr que los gastos operativos sean los mínimos imprescindibles. Para eso es útil distinguir entre costes directos a la actividad, costes indirectos y gastos de estructura. Incluso asumiendo que se está trabajando adecuadamente en lo que hace a la eficiencia y a la economía, solo los costes directos deberían tener asegurados los fondos. Los otros tipos de gastos deben justificar su rentabilidad, especialmente aquellos que sean fundamentalmente discrecionales.

AMPLIAR EL CONCEPTO DE INVERSIÓN

Hay que superar los criterios contables de lo que es gasto o inversión y considerar los criterios relevantes a efectos de tomar decisiones de asignación de recursos. Muchas veces no se trata como inversión a ciertas decisiones que sin embargo tienen efectos a medio y largo plazo, ya sea en los beneficios que se obtienen o en los recursos que se comprometen. Este es el caso de lo relativo a investigación y desarrollo, publicidad, promociones,  formación del personal, cambio de sistemas de información, desarrollo organizacional, rediseño de productos o procesos, establecimiento de relaciones especiales con proveedores o clientes, etc.

Deberían evaluarse como una inversión. Puede pensarse que esto los desalienta, ya que pone mayor rigor en el análisis a realizar de este tipo de gasto, pero por otro lado resalta su carácter estratégico y por lo tanto eleva su nivel de prioridad.

PROGRAMAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Aunque en la empresa no se aplique un proceso formal de planificación estratégica, no puede faltar un ejercicio periódico de programación financiera que establezca el reparto de fondos entre las principales aplicaciones posibles:

• Operaciones
• Variación del fondo de maniobra
• Desarrollo (I+D+i, publicidad, etc.)
• Inversión (concepto “clásico”)
• Adquisición de nuevos negocios

La aplicación de estas prácticas redundará en una mayor eficacia en la asignación de los recursos financieros, evitando que los fondos operativos ahoguen a los fondos estratégicos, y facilitando la competitividad de la empresa.

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Un GPS para el crecimiento

El crecimiento de las ventas es una de esas cosas que en principio todos ven como deseable. Sin embargo, más allá de su efecto positivo sobre la creación de valor, no se lo debería considerar como un “mandamiento”, categoría en la que sí corresponde clasificar a la rentabilidad del negocio (por eso lo que debe importar es un crecimiento rentable y no el crecimiento por el crecimiento mismo).

En ocasiones no se puede renunciar al crecimiento, cuando el objetivo de aumentar las ventas tiene como principal motivación la de compensar otras disminuciones de ingresos. La cuestión es que, por una razón u otra, muchas empresas se enfrentan al desafío de lograr ese crecimiento.

Gestionar el crecimiento

En las economías desarrolladas el nivel general de actividad crece lentamente, llegando en las fases de contracción a estancarse o a ser negativo, lo que es un fuerte condicionante de los objetivos empresariales de crecimiento. Ni siquiera en las fases expansivas el crecimiento de una empresa en particular es espontáneo, no se da por casualidad, sino que hay que gestionarlo.

Cuando se busca crecer (cualquiera sea la motivación) no es bueno empujar a ciegas, haciendo “más de lo mismo” por el camino que veníamos transitando. Hay que “parar y mirar” tratando de identificar las rutas que tenemos para llegar a ese objetivo, y para eso necesitamos una especie de GPS del crecimiento que nos facilite esa tarea.

Uno de los primeros pasos a dar será el entender las alternativas estratégicas disponibles, para luego analizarlas y seleccionar la estrategia más conveniente.

Matriz de Ansoff

Hace más de 50 años Igor Ansoff desarrolló su Matriz de Producto/Mercado, que sigue siendo válida para ser usada como GPS que nos indique la dirección a tomar.

Se basa en las estrategias de productos y de mercados, y tiene en cuenta si ofreceríamos los productos actuales o nuevos productos y si atacaríamos a los mercados actuales o a nuevos mercados, definiendo 4 alternativas de crecimiento:

• Penetración de mercado (productos actuales en mercados actuales). Implica incrementar nuestra participación de mercado.
• Desarrollo de mercado (productos actuales en nuevos mercados). Los mercados pueden considerarse nuevos tanto por el tipo de clientes (nuevos usos) como por su dimensión geográfica (ya sea nacional o especialmente en la expansión internacional).
• Desarrollo de producto (nuevos productos en los mercados actuales). Significa innovar en la oferta que hacemos a nuestra base de clientes.
• Diversificación (nuevos productos y nuevos mercados). Es entrar en nuevas actividades de negocio, que pueden alejarse de lo actual en distintos grados y dimensiones.

Análisis de alternativas

Cada una de las alternativas tiene que ser analizada con criterios cuantitativos y cualitativos, que nos permitan evaluar el grado de coherencia con nuestras posibilidades y su rentabilidad potencial.

Hay que considerar aspectos como la evolución de los mercados, el estadio en el ciclo de vida de los productos, las capacidades y recursos que disponemos, los problemas operacionales que pueden darse, el riesgo de canibalización entre productos y los cambios en las necesidades de los clientes.

De acuerdo a lo anterior vemos que para conseguir el crecimiento de las ventas, antes de ponerse en camino conviene hacer al menos una pintura rápida de las alternativas posibles y decidir la dirección en la que nos moveremos respecto a nuestro actual modelo de negocio en lo relativo a productos y mercados.

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Rentabilizar firmas de servicios profesionales

Los países más desarrollados se caracterizan por la importancia del sector Servicios, entre los que destacan los servicios profesionales. La evolución tecnológica y económica ha favorecido la creación de firmas que prestan este tipo de servicios (efecto observable actualmente en las firmas dedicadas al marketing digital). Pero una cosa es crear una empresa y otra cosa es lograr que sea rentable a largo plazo, asegurar su sostenibilidad económica.

En los años de bonanza general los números suelen salir razonablemente bien, pero cuando cambia el ciclo y el mercado se estrecha entonces caen las ventas y aparecen las pérdidas.
 

Los remedios habituales tienen tres ingredientes:

 

• Campaña frenética para aumentar la ocupación de los profesionales, muchas veces a costa de fuertes bajadas de tarifas de honorarios.
• Programa de reducción de gastos generales, que así como disminuye las comidas de empresa lo hace también con la inversión en formación del personal.
• Despidos de mandos intermedios, porque son los sueldos más altos luego de los de los socios, y la situación hace que parezca oportuno el recambio generacional.

 

Estos remedios pueden ser efectivos para la supervivencia de una firma, pero no necesariamente ayudan a la sostenibilidad de la misma, a su capacidad de mantenerse sana a lo largo del tiempo. Con ese fin proponemos tres ingredientes distintos: una estrategia adecuada, procesos eficientes, y el control necesario.

 

ESTRATEGIA ADECUADA

 

El principal atributo de una estrategia adecuada es la coherencia existente entre la plantilla de profesionales y la cartera de servicios.

 

La plantilla está compuesta por profesionales con distinto nivel de experiencia, clasificados en categorías (socios, gerentes, consultores) que configuran una “pirámide” jerárquica. Las proporciones entre categorías determinan la forma de esa pirámide y reflejan el grado de “apalancamiento” de los socios (que puede ir del 1:2 de algunos despachos de abogados al 1:25 de una consultora tecnológica). Estos profesionales poseen ciertos talentos, por los que reciben sus retribuciones, que determinan el coste salarial (principal concepto de gasto de estas firmas).

  

Los servicios que se ofrecen tienen unas características de especialización y valor a los ojos de los clientes que producen dos efectos importantes: por un lado condicionan las tarifas que se pueden aplicar, y por otro lado determinan la organización necesaria para prestarlos.

 

La coherencia, el equilibrio entre Profesionales y Servicios no es una simple cuestión de volumen de actividad. La coherencia está en que los servicios que ofrecemos respondan a la forma de pirámide que tenemos, y que el valor de esos servicios esté en consonancia con las retribuciones que pagamos.

 

PROCESOS EFICIENTES

 

En la mayoría de los servicios profesionales una de las claves del éxito está en su capacidad de conseguir contratos (y por eso se espera de los socios que sean grandes vendedores). Por lo tanto el proceso comercial no puede fallar, generando las ventas suficientes para lograr el margen neto esperado (cuidado, que no se trata solo de las horas vendidas sino también de sus tarifas).

 

Otro proceso que debe ser muy eficiente es el de la prestación misma de los servicios. Utilizar los recursos debidos (no más) y cumplir con la calidad esperada es cuestión de talento, gestión del tiempo, metodologías, estándares, soporte tecnológico. En algunos casos hay mucho “arte”, pero en general se basa en “ciencia”.

 

CONTROL NECESARIO

 

El cumplir las tareas de forma efectiva y eficiente no es espontáneo, no está asegurado. Se necesita controlar los procesos de prestación de servicios. Y ahí es donde intervienen actividades de gestión (más allá de las técnicas profesionales de las que se ocupe la firma) como son la planificación y control de proyectos, el análisis de rentabilidad de los casos, el seguimiento de la productividad de los profesionales.

 

En definitiva, a veces son indispensables ciertas medidas para superar el corto plazo, pero si lo que queremos apunta más allá entonces hay que actuar sobre las principales palancas de la rentabilidad, que son las que producirán la sostenibilidad económica.

 

 

Mejorando el rendimiento de la acción comercial

Las áreas comerciales de las empresas están enfrentando fuertes presiones que les exigen mejorar su rendimiento. Fuera de la empresa se encuentran con mercados recesivos y cambiantes, y dentro de la misma con objetivos de no perder cuota de mercado al mismo tiempo que de reducción de costes.

 

 La búsqueda de un mejor rendimiento comercial no es un camino evidente. Pero aunque se pueda considerar que la función comercial es un área con mayor “arte” que otras (como ser el área financiera o la de producción) eso no debe ser un obstáculo para el desarrollo de un programa de mejora.

 

Los beneficios que pueden obtenerse de un programa de ese tipo son importantes, destacando un aprovechamiento máximo de las oportunidades comerciales, el incremento de rentabilidad del gasto comercial y un reforzamiento de la sostenibilidad de la empresa.

 

 El programa debe abarcar todos los elementos que contribuyen a la acción comercial: la estrategia comercial, la dirección de las actividades de venta, las operaciones comerciales (gestión de cuentas, de terceros y de los puntos de venta) y los elementos de soporte a las actividades de venta (delegaciones, administración comercial, etc.).

 

Se pueden organizar las tareas de revisión en tres líneas de trabajo: Estrategia, Rendimiento y Control. Cada una de ella se centra en determinados temas y aplica un enfoque de análisis específico.

 

La línea ESTRATEGIA comprende la revisión de las estrategias comerciales que afectan directamente a la función de ventas. En ese sentido se revisa la adecuación de decisiones como la selección de canales de venta, la realización interna o externa de las distintas funciones comerciales y la gestión diferenciada de canales y clientes.

 

La línea RENDIMIENTO, mediante un análisis profundo de datos y de procesos, se ocupa de evaluar la efectividad y eficiencia de las distintas áreas de venta. Para eso se analiza:

 

• Análisis de la efectividad general comercial. Los principales indicadores (ventas, márgenes, participación, gastos, etc.) son comparados con los objetivos establecidos y con los correspondientes a la competencia.
• Ratios operativos de las áreas de venta. Se estudian tanto a nivel departamental (dimensionamiento, distribución geográfica, cobertura, frecuencias, costes, etc.) como a nivel individual (cumplimiento de objetivos, productividad, etc.).
• Revisión de las prácticas operativas. Se analizan distintos elementos, como ser estructura organizativa, procesos y técnicas de venta, competencias, herramientas TIC.

 

La línea CONTROL se ocupa de las actividades relativas a la dirección del equipo comercial, a distintos niveles y tanto de los recursos propios como de terceros. Para eso se revisan aspectos como la planificación comercial, la supervisión de la fuerza de ventas, el control de los gastos comerciales y los flujos de información.

 

Estas líneas de trabajo permiten identificar debilidades y oportunidades de mejora, y los cambios necesarios para solucionarlas o para reforzar la gestión comercial, pudiendo así obtener los importantes beneficios que están en juego.

 

 

Financiación bancaria: ¿conseguir la dosis o reducir el consumo?

Una característica destacable de la crisis económica española es que la disponibilidad de crédito ha seguido la trayectoria del péndulo, pasando del extremo del crédito fácil y superabundante al otro extremo de la restricción exagerada. En muchos casos la burbuja crediticia puede haber generado una cierta adicción al endeudamiento, por lo que en las circunstancias actuales ante una necesidad de conseguir dinero es sano plantearse qué es lo más adecuado, si perseverar en su búsqueda o reducir la necesidad.

 Indudablemente en determinados casos hacerse este planteamiento es como discutir si son galgos o podencos, porque “lo que importa” ahora mismo obliga a que conseguir financiación sea prioridad absoluta. Son los casos graves de falta de liquidez, con alto riesgo a corto plazo de no poder cubrir los compromisos. Son también los casos de empresas con grandes pérdidas, que más que refinanciarse necesitan reestructurarse.

 Pero cuando la empresa tiene un cierto margen temporal de maniobra es conveniente analizar la cuestión con una perspectiva más amplia, que incorpore otros objetivos, y que no dé por sentado que negociar con los bancos es lo único que hay que hacer.

 Un análisis de este tipo pasa primero por llegar a las causas fundamentales de la necesidad de fondos, juzgando críticamente si hay que satisfacer esa necesidad, reducirla o directamente eliminarla. Porque la causa directa de la necesidad es que en los flujos previstos los pagos son mayores que los ingresos, por lo que hay que cubrir ese hueco, pero ¿están económicamente justificados todos esos pagos? ¿sólo pueden obtenerse los fondos mediante endeudamiento?.

Justifican la búsqueda de financiación bancaria situaciones como el crecimiento rentable de la actividad (que requiere inversiones en activos fijos y capital de trabajo), o la necesidad de reemplazar a una entidad bancaria que no quiere renovarnos las operaciones a pesar de que nuestra empresa es solvente y cuenta con una estructura financiera adecuada.

Obligan a otras prioridades aquellos casos en los que las causas se encuentran en la necesidad de cubrir pérdidas, sin que se ataquen a fondo los problemas que las generan, o casos en que sin que haya crecimiento en ventas sin embargo se incrementan los activos. Otra situación de facto: actualmente es insostenible pretender mantener estructuras financieras superapalancadas, con riesgo elevado de insolvencia (que generalmente no se plantearon a partir de una “ingeniería financiera” agresiva sino simplemente por una escasez crónica de recursos propios).

Una vez analizadas las causas fundamentales y decidido en consecuencia, lo que podría llevar a que se vean reducidas las necesidades de fondos, corresponde trabajar sobre las posibles fuentes, que no deben considerarse limitadas al endeudamiento bancario.

Se puede conseguir financiación liberando fondos que ya están en nuestro balance, pero atrapados en activos mal rentabilizados, a los que podemos desbloquear mediante una mejor gestión tanto de los activos circulantes como de los inmovilizados.

El actual proceso de desapalancamiento al que se ven forzadas las compañías obliga a aumentar los recursos propios, incrementando la participación de los accionistas. Esto lleva a replantearse la configuración institucional de la empresa, con todo lo que puede significar en cuanto a la eventual necesidad de buscar nuevos socios.

Una vez que se ha asegurado que las necesidades de fondos surgen de un modelo de negocio rentable, de una organización eficiente y de una estructura financiera adecuada a las circunstancias actuales, entonces se puede acometer la búsqueda de financiación bancaria. Ahora con el valor añadido de un proyecto de negocio más sólido y de una mayor transparencia, lo que facilitará las negociaciones.

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Que cada palo aguante su vela

Frase puesta de actualidad por los escándalos de la política, aquí vamos a aplicarla a los esfuerzos de mejora de resultados, que muchas veces no llegan a buen puerto por falta de una metodología adecuada.

Vista la empresa como un todo en general conforma un sistema complejo, en el cual es difícil identificar oportunidades de mejora a ese nivel, lo que lleva al análisis de ese sistema. Se diferencian y separan las partes de ese todo, en busca de encontrar situaciones en las que introducir cambios que produzcan mejoras. El problema está en que muchas veces la separación es excesiva o inadecuada, llegando a un nivel demasiado elemental.

Por ejemplo, los programas de reducción de costes. A veces se basan exclusivamente en un tratamiento individual de las distintas categorías o naturalezas de los gastos, con técnicas de ahorro específicas de esas categorías. Pero en realidad la mejor manera de racionalizar los gastos es la de cruzarlos con los ingresos de la actividad de negocio correspondiente, para comprobar si se genera un margen suficiente.

De ahí lo de “que cada palo aguante su vela”. En un programa de mejora del rendimiento, una de las tareas prioritarias debe ser estimar la rentabilidad de cada una de las áreas de resultados configuradas por las decisiones estratégicas y operativas. Son las decisiones relativas a los productos o servicios que se venden, los grupos de clientes a los que se dirigen, los mercados geográficos en que se encuentran, los canales de distribución que se utilizan. Cada área es el “palo” que debe ser capaz de soportar la “vela” de la rentabilidad que realmente obtiene.

Estamos hablando de una estimación de rentabilidad para cuyo cálculo de poco sirve la contabilidad tradicional. Porque estamos hablando de poner en relación el margen obtenido con los activos utilizados. Porque la asignación de costes necesaria exige técnicas avanzadas de cálculo de costes. Y porque la diferenciación de las áreas de resultados poco tiene que ver con el organigrama y sus centros de coste.

Respecto a los activos, hay que atribuir a las áreas de resultado tanto las inversiones en activos fijos que han debido hacerse como el capital de trabajo que necesitan. Esto implica considerar los saldos de clientes, los inventarios y la financiación de proveedores.

El tratamiento de los costes tiene que afinar en la asignación de los costes indirectos de toda la cadena de suministro (hasta el servicio al cliente). No valen los repartos un tanto “al voleo”. Hay que llegar a identificar y aplicar los factores fundamentales que afectan al comportamiento de los costes, que seguramente están más relacionados a algún tipo de transacción (por ejemplo el número o tamaño de los pedidos) que a la cifra anual de ventas correspondiente. 

 Evaluar el rendimiento por áreas de resultados implica dejar la estructura organizativa en segundo plano, realizando análisis por tipos de productos, clientes, mercados, canales, y por cualquier clasificación que presente un consumo diferencial de activos y de gastos.

Esta forma de trabajar ayuda a eliminar los subsidios cruzados entre actividades del negocio, muy proclives a producirse de forma involuntaria cuando el negocio está boyante. Llegado el momento de “apretar tuercas” y mejorar el rendimiento, lo primero a hacer es clarificar estas situaciones, para que cada euro invertido o gastado justifique su razón de ser.

Lo que importa es el Balance

Ya comentamos en un post anterior sobre la práctica, bastante generalizada, de sobreponderar la importancia de la Cuenta de Resultados en el seguimiento del rendimiento de la empresa, olvidando en cierta medida al Balance como instrumento de gestión de uso permanente.

Menospreciar la información que aporta el Balance es un craso error porque es mediante el mismo que podemos llegar a apreciar la salud y la rentabilidad de la empresa.

Es el Balance quien refleja la situación de liquidez de la empresa, o sea su capacidad de atender las deudas a medida que venzan, lo que podemos llamar “la Caja”. Hay que recordar que los síntomas de falta de liquidez son una especie de indicador adelantado de problemas futuros, y que incluso empresas que generan beneficios pueden tener problemas de liquidez.

El análisis definitivo depende de información adicional, pero muy posiblemente es mala cosa cuando el Balance muestra que el Pasivo circulante es superior que los Activos circulantes. Serán las proyecciones de tesorería, considerando los vencimientos específicos de cada partida, quienes darán luz sobre la situación real y el riesgo de incumplimiento. A veces las prácticas de cobro y de pago de un determinado sector industrial permiten operar con capital de trabajo negativo, pero por regla general se espera que sea positivo.

Es el Balance quien nos permite analizar la solvencia de la empresa, su solidez financiera, en tanto su capacidad a largo plazo de cancelar todas sus deudas. Se estima en base a la proporción existente entre los recursos propios y las deudas con terceros. Lo que llamamos también “endeudamiento” o “apalancamiento”.

Actualmente atravesamos un período de “desapalancamiento forzado” provocado por las restricciones de financiación, pero como consecuencia de las épocas de crédito fácil quedan todavía muchos Balances sobrecargados de deuda. Y quizás también con la solvencia empeorada por algunos años de pérdidas.

Es en el Balance donde se reflejan los activos utilizados para las actividades del negocio y los recursos propios aportados por los accionistas. Es la información que nos permitirá apreciar la rentabilidad de la empresa (los beneficios por sí mismos no implican una rentabilidad adecuada), tanto en relación a los activos empleados como a los capitales invertidos.

El análisis de las distintas partidas del Balance nos da una visión más ajustada de la situación patrimonial. Así es como podemos identificar una inversión en cuentas de Clientes que en realidad está enmascarando incobrables que no nos resignamos a reconocer, o Existencias innecesarias que deberíamos liquidar, por no hablar de “gastos diferidos” que en realidad son la activación de pérdidas.

Por otro lado corresponde decir que el análisis financiero no se puede limitar a solo el Balance y a un único Balance. Al ser como una “foto fija” es muy importante disponer de Balances anteriores para poder analizar tendencias. Hay que complementar la información histórica en base a criterios contables con datos proyectados mediante presupuestos de explotación y de tesorería, así como con valoraciones a precios de mercado. Y lógicamente utilizar también, cruzando datos, la Cuenta de Resultados y el Estado de origen y aplicación de fondos.

Podríamos resumir en que de lo que se trata es de tener “prudencia informativa”, en el sentido de utilizar en su justa medida el Balance, que es el instrumento de gestión que mejor refleja la salud económica y financiera de la empresa, a corto y largo plazo.

Proactividad en el cobro a clientes

En relación con el cobro de las ventas se puede observar demasiados casos de empresas que, aunque acuerdan plazos de pago, en realidad sus prácticas de gestión de cobros están marcadas por la resignación de que los mismos se obtendrán “cuando los clientes lo decidan”.

Las cuentas a cobrar a clientes representan casi siempre una parte significativa de la inversión en capital circulante, que a su vez puede llegar a ser tanto o más voluminosa que las inversiones en Inmovilizado. Por lo tanto ese derrotismo, esa dejación en la gestión, no es una debilidad menor o un simple problema “administrativo” sino un hecho que impacta negativamente en la rentabilidad de la empresa.

Se pueden aplicar muchas técnicas para mejorar los cobros, y existen infinidad de “trucos”, desde los insospechadamente elementales (“No deje de indicar la fecha de vencimiento de las facturas”) hasta otros más sofisticados. Pero lo que aquí se quiere destacar es que antes de aplicar las técnicas y los trucos lo primero que hay que hacer es considerar la gestión de cobros como un sistema (en el sentido de “conjunto de elementos organizados que interactúan entre sí”). Implantar un elemento aislado no es suficiente para gestionar adecuadamente, por lo que está condenada al fracaso toda iniciativa parcial (por ejemplo, en un proyecto de mejora asignarle toda la responsabilidad al empleado que atiende las cuentas a cobrar).

Un sistema de gestión de cobros se asienta sobre una serie de pilares, que no pueden faltar y que deben desarrollarse de forma armoniosa. Esos pilares se comentan a continuación.

FILOSOFÍA. Un enfoque proactivo y anticipativo del cobro, que no espera que una factura acumule retraso para empezar a actuar, sino que busca darle velocidad a todo el ciclo de ingresos desde el mismo momento que se obtiene el pedido de un cliente.

POLÍTICAS EFECTIVAS. Definición y aplicación rigurosa de políticas claras y sin ambigüedades, tanto sobre los plazos de cobro como respecto a los instrumentos de cobro y especialmente sobre el tratamiento de los retrasos.

INSTRUMENTOS. Utilización selectiva de los distintos medios de pago (pagarés, transferencias, etc.) según faciliten la gestión de los cobros . Sistemas de comunicación bancaria. Emisión de factura electrónica.

GESTIÓN DE CLIENTES. Segmentación de los clientes a efectos de los cobros, con tratamiento diferencial según su clasificación e historial de pago a efectos de instrumentos de cobro y de procesos.

PROCESOS. Enfoque horizontal de procesos para todo el ciclo de ingresos, asegurando especialmente una facturación sin errores. Especificación de procedimientos en los casos de reclamaciones, para evitar dilaciones. Formalización y automatización de la gestión de morosos.

ORGANIZACIÓN. Roles y responsabilidades sobre el cobro claramente definidas para todos los participantes en el ciclo de ingresos. Involucración del área comercial.

SEGUIMIENTO. Fijación de objetivos de inversión en clientes. Medición y reporte de indicadores clave relativos a la gestión de cobros.

La participación de la dirección de la empresa en la implantación de un modelo proactivo y sistemático de gestión de los cobros es el paso inicial para tomar el control sobre esta variable clave para la rentabilidad de la empresa.

La modelización del negocio como apoyo a las decisiones

Tener el negocio “en la cabeza” no es fácil cuando de lo que se trata es de ser capaz de identificar las consecuencias económicas y financieras que vendrían dadas por la aplicación de determinadas decisiones.

 

Aquí es donde puede ayudarnos disponer de un modelo económico de la empresa, entendiendo por modelo “una representación simplificada que ayuda a la comprensión de un sistema real más complejo”.

 

No se trata de nada sofisticado, ni de aplicar regresiones múltiples o técnicas por el estilo. Es simplemente desarrollar sobre una hoja de cálculo un modelo de proyecciones que refleje las principales características de nuestra empresa.

 

¿Qué debemos obtener de ese modelo? Se quiere evaluar los efectos de las decisiones operativas, de inversión y de financiación sobre la rentabilidad y sobre la posición financiera, sobre los beneficios y sobre las necesidades de fondos, por lo que el resultado final tiene que ser estados financieros completos proyectados (cuentas de resultados, balances, estado de origen y aplicación de fondos, ratios financieros) para un horizonte que se extienda por 3-5 años.

 

¿Cómo desarrollar el modelo? Algunos principios de diseño que nos pueden ayudar:

• Considerar que se trata de una herramienta de gestión que busca resultados suficientemente aproximados, por eso no debe atarse a convenciones contables ni pretender cifras 100% fidedignas, y conviene evitar detalles no relevantes. Hay que alcanzar el punto justo de equilibrio entre una sensibilidad suficiente y la simplicidad de uso.
• Tiene que recoger la diversidad de situaciones existente a lo largo de la cadena de valor, diferenciando entre productos o líneas, canales, mercados geográficos y segmentos de clientes.
• Aplicar el principio de Pareto, en el sentido de dar un tratamiento bastante detallado a los eventos o factores de tipo A, un tratamiento intermedio a los de tipo B y solo una aproximación para los de tipo C.
• Procesar de forma individual los distintos flujos de ingresos y gastos (sin atarlos a una única variable general), para poder así reflejar sus diferencias de comportamiento.
• Introducir variables macro clave, como los tipos de interés, de cambio, y la demanda total del mercado. Respecto a precios, no solo considerar la inflación sino especialmente las variaciones relativas de los distintos precios y costes.
• Cuidar mucho la diferenciación entre costes directos e indirectos, fijos y variables. Considerar también los semi-fijos, incorporando los escalones de volumen en los que se incrementan.
• Tratar a los principales gastos indirectos con principios de costes por actividades, incluyendo las distintas transacciones que influyen en su comportamiento.
• Tener en cuenta los recursos escasos (ya sean personas, capacidades de equipos o de otros tipos) para identificar cuellos de botella y necesidades de ampliación.
• Antes de construir el modelo sobre la hoja de cálculo hay que pasar por una fase de diseño. No es bueno querer hacerlo crecer a partir de una improvisación inicial, porque se termina con un modelo enrevesado y poco sólido. Hay que pensar en distintos módulos que luego consolidan sus resultados parciales en unos cuadros finales con las salidas deseadas.

Un modelo de este tipo puede sernos de mucha utilidad para alinear las decisiones con los resultados del negocio. La prueba de su eficacia la tendremos el día que, ante un resultado que va contra lo que nos dice la intuición, revisemos los cálculos y comprobemos que el modelo no está equivocado sino que es nuestra intuición la que nos lleva a una apreciación incorrecta. Entonces la modelización nos estará permitiendo lograr un mejor entendimiento de las interrelaciones económicas y financieras del negocio. 

 

 

¿Quién se ha llevado mis beneficios?

A menudo sucede que una empresa ha tenido beneficios pero, sin embargo, si se los quiere repartir entre los accionistas resulta que no hay dinero para hacerlo. No nos referimos a hipotéticos beneficios (“lo que podríamos ganar si no fuese…”) ni a un buen margen que se queda en casi nada al completar los números, sino a beneficios netos efectivamente obtenidos. Entonces, ¿quién se ha llevado los beneficios?

Una vez completado el ciclo de ventas, el destino natural de los beneficios debería estar en la Caja, lo que posibilitaría el reparto de dividendos. Pero en el día a día de las operaciones se pueden estar dando hechos que de forma inadvertida tuercen ese destino natural.

Un primer lugar adonde pueden haber ido a parar: las cuentas de clientes. Aumentan los saldos de las cuentas a cobrar, sin que haya habido una decisión explícita de aplicar fondos a las mismas. Puede ser bueno si el incremento se debe a un crecimiento de ventas; quizás no tan bueno si las ventas siguen igual pero se ha tenido que modificar la política de cobros alargando el período de pago; seguramente nada bueno si el incremento de los saldos responde a un aumento de la morosidad.

Otro posible destino de los fondos: las existencias. Y también en este caso podemos encontrarnos con la necesidad de aumentarlas como consecuencia de un incremento de la actividad, o al contrario, que aunque las ventas han caído sin embargo los stocks han crecido. Pueden haber crecido los saldos de productos terminados porque no se haya querido bajar la producción a pesar de la falta de pedidos. O aumentado las existencias de materias primas como consecuencia de una descoordinación respecto a cambios en el plan de producción.

Los fondos pueden también haberse usado, de forma semiautomática, en muchas pequeñas inversiones. Son esas inversiones que no se analizan porque su importe reducido parece no justificarlo, que se van haciendo a lo largo del año casi por impulso. Son reposiciones, o imposiciones legales, u oportunidades de ahorro con corto período de recuperación. Solo cuando se las analiza en conjunto se toma consciencia de que suman tanto como una inversión de esas que se hubieran analizado cuidadosamente tanto en su rentabilidad como en su financiación.

Y un último destino de los fondos, más difícil de apreciar porque el problema no es lo que hay sino lo que NO hay: la disminución del pasivo circulante. El momentáneo exceso de liquidez nos puede haber llevado a ablandar la política de pago a proveedores, acortando plazos, o a no renovar una línea de financiación.

Ya se ve que de antemano no se puede juzgar si el hecho de que los beneficios obtenidos no se encuentren disponibles en Caja es algo bueno o malo. La utilización que se haya hecho de los mismos es lo que dará la respuesta. Lo que es reprobable es la sorpresa en sí misma. No debería suceder que el deseo de repartir beneficios sea el factor que nos haga darnos cuenta de las decisiones de asignación de fondos que se han tomado inadvertidamente.

Debemos tener muy claras las repercusiones financieras de las decisiones operativas. Y llevar a cabo un seguimiento continuo y que no se limite a la cuenta de resultados. Hay que vigilar mucho la Caja, analizando el origen y la aplicación de los fondos. De esta forma gestionaremos mejor los recursos financieros, y nos evitaremos pasar por el trance de tener la desagradable sensación de que alguien se ha llevado nuestros beneficios.

Ser competitivos en un país poco competitivo

Ante el encogimiento del mercado nacional se ve a las exportaciones como la única fuente posible de crecimiento, o al menos de mantenimiento, del nivel de actividad. Para muchos es empezar a competir en nuevos terrenos de juego, por eso es oportuno preguntarse ¿cuán competitivos somos a nivel internacional?

Si analizamos el estudio “The Global Competitiveness Report” (del World Economic Forum) se nos genera una cierta alarma. Por su PBI per capita España pertenece al grupo de 35 países de mayor desarrollo (stage 3, innovation-driven), pero en el ranking de competitividad somos los 36º, o sea el “farolillo rojo” del grupo, candidatos al descenso si esto fuese una Liga.

La mayoría de los criterios por los cuales se determina la competitividad a nivel país son factores estructurales de la economía, por lo que se nos ocurren otras preguntas: ¿puede realmente una empresa ser competitiva si está localizada en un país poco competitivo? ¿Cuáles palancas tiene a su alcance para mejorar su posición?

En estos momentos el primer problema a remontar es el del acceso a la financiación. Los bancos están en mala situación o temerosos de prestar dinero, la cuestión es que el crédito se ha evaporado. Entonces por un lado habrá que tratar de reducir las necesidades, buscando esquemas de financiación de las exportaciones que minimicen el uso de fondos. Y por otro lado buscar nuevas fuentes, orientadas a apoyar la salida al exterior, como ser líneas de ese tipo, sociedades como Cofides, e incluso empresas de Capital Riesgo dispuestas a apoyar empresas consolidadas con planes de expansión internacional.

Luego tenemos que asegurar que nuestro modelo de negocio es el adecuado para el grupo de países con los que competimos. Cuidar la productividad. Ofrecer productos y servicios de alto valor añadido, innovadores y diferenciados, basados en tecnologías actualizadas. Integrarnos en un cluster. Participar en distintas actividades de la cadena de valor, y si no podemos hacerlo solos entonces desarrollar joint-ventures con empresas que nos complementen. Con un suficiente grado de control sobre la distribución internacional. Orientados al cliente y aplicando técnicas avanzadas de marketing. Si somos una pyme, aprovechando la flexibilidad que debería darnos esa condición.

Si nuestro sector se presta para la innovación tecnológica, no renunciar a la misma aunque nos parezca que nos queda grande. Invertir en I+D. Aprovechar la disponibilidad en España de conocimiento, buscando acuerdos con universidades u organismos de investigación. Preocuparnos por fomentar la innovación en nuestra empresa, y por saber gestionarla.

Las empresas disponen también de un cierto margen para revertir la ineficiencia del mercado laboral español, circunstancia que transforma en clave a la gestión de los recursos humanos. Desarrollar formas de cooperación con los empleados, relacionar salarios y productividad, ser excelentes en atraer y retener el talento, invertir en la formación del personal (no limitarnos a lo que nos bonifica la Fundación Tripartita).

Especialmente, hay que ser conscientes de que es la explotación de las oportunidades lo que produce resultados. La solución de problemas y debilidades puede eliminar restricciones pero por si misma no genera negocio. Y esto en el ámbito del comercio exterior pasa por ir a los mercados con mayores expectativas de crecimiento. No hay que quedarse en la “zona de confort” de la Unión Europea. Las mayores oportunidades estarán en las economías emergentes y en crecimiento (los llamados países EAGLEs: China, India, Brasil, Rusia, Corea, Indonesia, México, Turquía, Egipto y Taiwan).

Vender menos para ganar más

El crecimiento de las ventas es uno de los factores que generan creación de valor. En esta época de mercados menguantes se ve con resignación que es muy difícil establecer objetivos de aumento de los ingresos. Por eso es entendible que se pueda considerar inasumible la sugerencia de “vender menos”.

El conocimiento convencional nos dice que hay que aceptar cualquier operación de venta en la cual los ingresos superen a los costes variables, porque de esa forma se estaría generando un cierto margen de contribución, que algo aportaría a la cobertura de los costes fijos de la empresa.

Este razonamiento puede implicar dos errores en circunstancias que, si se dan, hacen que realmente se pueda obtener mayores beneficios vendiendo menos que antes. Uno de los errores se relaciona con el volumen de costes variables a considerar, y el otro error tiene que ver con los recursos que se aplican a las actividades.

El primer autoengaño consiste en considerar unos costes variables inferiores a los que se debería tener en cuenta. La contabilidad de costes tradicional se basa en el costeo del producto,  imputando muy bien los costes directos (materia prima, mano de obra directa) y aplicando formas de reparto de los costes indirectos un tanto arbitrarias. Este enfoque funcionó razonablemente bien hasta hace 30 años, pero se quedó obsoleto ante el fuerte incremento de la participación de los gastos indirectos en las estructuras de costes. De ahí el surgimiento de los sistemas de costes basados en actividades (ABC).

Un cálculo ABC del coste completo de servir (sin limitarse a solo el producto) puede hacernos ver que en determinadas operaciones de venta los costes variables son mucho mayores de lo pensado. Identificar de forma más cercana a la realidad cuales son los factores que inciden en el comportamiento de los costes indirectos nos facilita ese conocimiento. Y de esta forma podemos llegar a descubrir que determinados productos, clientes o canales tienen en realidad un margen de contribución negativo, pasando por lo tanto a ser candidatos al abandono, lo que haría que lográsemos mayores beneficios aunque vendamos menos que antes.

Pero a este análisis hay que enriquecerlo considerando además otros factores que solo sistemas de costes más avanzados incluyen. Se trata del impacto en Balance de las distintas actividades, valorando el coste financiero causado por la inversión en Working Capital (inventarios, cuentas a cobrar). Entonces quizás veamos como ciertos productos o clientes que son un porcentaje marginal de las ventas tienen sin embargo una participación mucho mayor en las partidas del activo circulante.

Contribuye también a este autoengaño la cuestión del horizonte de decisiones considerado. Salvo los costes “hundidos” (ya incurridos), a largo plazo TODOS los costes son variables. Pero en general los análisis se hacen pensando en el corto plazo, y así es como perduran en el tiempo actividades que ya se hubieran descartado si se pensase en horizontes más largos.

El segundo autoengaño se refiere a un aspecto que ningún sistema de costes es capaz de reflejar. Se trata del hecho de que el personal clave de la empresa es un recurso escaso, y generalmente tan indirecto a las actividades que ni siquiera los mejores sistemas ABC recogen su utilización. Y sin embargo ese personal clave pierde mucho tiempo con clientes o productos marginales, que distraen mucho y no aportan nada positivo (si es que no ocasionan quebrantos). Hay aquí un coste de oportunidad por no poder dedicar ese tiempo a una mejor gestión de las operaciones o a nuevas oportunidades.

Por lo tanto, si lo que realmente importa es el beneficio (antes que las ventas), es necesario analizar las operaciones con métodos que van más allá de la contabilidad tradicional, para primeramente sacar a la luz estas situaciones de rentabilidad negativa, y luego tomar e implantar la decisión de abandonar esos productos, clientes o canales. De esta forma podremos hacer realidad lo de “vender menos para ganar más”.

Entre el cambio tecnológico y el chocolate del loro

No es fácil lograr reducciones de costes y muchas veces se fracasa, ya sea por usar métodos inapropiados o por ser mal aplicados. Ocurre que esos esfuerzos no son sostenibles y al tiempo los gastos vuelven a aparecer, como al querer hundir una pelota en el agua, que en cuanto se la suelta vuelve a surgir.

Algunos programas de reducción de costes se basan en métodos muy participativos, en los que se solicitan sugerencias de ahorro, lo que suele generar ideas tan dispares como la de cambiar la tecnología del proceso productivo y la de establecer normas para disminuir el gasto en fotocopias.

Esta disparidad llega a desconcertar, pudiendo llevar a preguntar: ¿pero, tú qué entiendes por “reducción de costes”? Cuestión que es un síntoma de que el programa puede estar un tanto desenfocado, y que lleva a analizar cuáles son las motivaciones de fondo y los objetivos del esfuerzo por reducir los costes.

Estos esfuerzos están muy condicionados por el horizonte temporal en el que se quiere obtener los resultados y por el grado de proactividad de la empresa. Cuando se necesita reducir costes cuanto antes y como reacción ante circunstancias externas, se trata entonces de una cuestión de supervivencia, y se suele “disparar a todo lo que se mueva”. Es muy distinto el caso de otra empresa que espera resultados a más largo plazo y que busca posicionarse como líder en costes.

Sea cual sea la estrategia, parece más recomendable actuar proactivamente y con anticipación. Pero incluso cuando hay que lograr los resultados a corto plazo, no es lo mismo hacer conscientemente lo que se puede que estar “dando palos de ciego”. Por eso hay una serie de ideas que hay que tener claras antes de poner en marcha iniciativas de este tipo.

Una primer idea es la diferenciar entre lo que podemos llamar la oferta y la demanda de los costes. Trabajar sobre la oferta son todas aquellas oportunidades de ahorro que se ocupan de la eficiencia y la economía, en cuanto a consumir menos recursos y comprar mejor (como ser un rediseño de procesos o un cambio de proveedores). Trabajar sobre la demanda significa actuar sobre los factores que desencadenan la necesidad de recursos (como ser el eliminar o reducir una determinada actividad).

Otro aspecto a tener en cuenta son las dimensiones decisorias que afectan a los costes. Pertenecen a la dimensión estratégica tanto las decisiones de “cartera” (productos, clientes, tecnologías), como las decisiones de estructura de operaciones (localización, capacidad, configuración de la cadena de valor). Y por otro lado está la dimensión operativa, con decisiones funcionales relativas a diseño de procesos, uso de activos, gastos discrecionales o gestión de la masa salarial.

Hay que reconocer que los costes de una empresa están muy condicionados por factores estructurales como las economías de escala, el grado de integración vertical, la ubicación geográfica, y por distintas políticas de negocio (mix de productos, nivel de servicio, tecnología de procesos, especificaciones de insumos, etc.).

Todo programa de reducción de costes debería partir de una clarificación de sus objetivos finales y de un horizonte temporal coherente con los mismos. Esta clarificación facilitará trabajar en las dimensiones adecuadas, evitando así esa especie de cambalache de iniciativas de reducción de costes en el que conviven “la Biblia con un calefón”.

Coste del capital, no se ve pero ahí está

La Cuenta de Resultados (CR) es el estado financiero más utilizado, y hasta podríamos decir que “demasiado” utilizado en tanto que basados únicamente en el mismo se llega a conclusiones sobre la rentabilidad de la empresa.

El problema está en que la CR nos da información sobre los recursos utilizados  de una forma indirecta y parcial. Indirecta porque no vemos las inversiones sino los intereses pagados por la financiación que las sostiene, y parcial porque esos intereses corresponden exclusivamente al endeudamiento.

Estamos más cerca de conocer la verdadera rentabilidad cuando se le atribuye un coste a los fondos propios (FP). No hay que confundirse por el hecho de no pagar intereses por los mismos, confusión que es fácil que se produzca si el análisis se enfoca en la CR tradicional.

No hay dudas que de acuerdo a la normativa contable no se puede cargar intereses por los FP. Pero ese es un criterio contable, cuando de lo que se trata es de aplicar criterios económicos por medio de una contabilidad de gestión para uso interno.

En tanto no apliquemos criterios económicos no conoceremos realmente la rentabilidad, con los efectos que produce ese desconocimiento sobre las decisiones directivas de invertir o desinvertir, de cambiar de rumbo o seguir en una misma línea.

Nos enfrentamos entonces a dos cuestiones en el intento de llegar a conclusiones sobre el rendimiento de la empresa en base a la CR: por un lado el cómo representar la totalidad del capital empleado, y por otro lado el cómo asignarles un coste a los FP.

Los recursos permanentes son  la contrapartida de los activos utilizados, a los que conviene separar en capital de trabajo y  en activos fijos por la diferencia que existe en la flexibilidad derivada de las decisiones relacionadas con los mismos. Aplicando un coste de capital a los recursos inmovilizados durante el período podemos llegar a reflejar el coste económico de los activos que se necesitaron para generar los resultados.

El coste de capital surge de ponderar el coste del endeudamiento (que ya lo conocemos por medio de los intereses bancarios) y el coste que debemos atribuirle a los FP. ¿Y por qué hay que atribuirles un coste si realmente no hemos pagado por ellos?

La respuesta a esta pregunta la tienen muy clara las empresas que cotizan en Bolsa. Para atraer a inversores tienen que trasladar al mercado de capitales unas expectativas de rentabilidad lo suficientemente atractivas, que vienen a constituir una especie de “precio” a pagar en forma de rentabilidad para el accionista.

El empresario que no está en Bolsa no lo tiene tan claro, y al aportar capital no se basa en una expectativa de rentabilidad tan explícita que pueda usarla como precio. Pero es evidente que el dinero que invierte en su propia empresa deja de poder invertirlo en otras inversiones alternativas, y por tanto tiene un coste de oportunidad, que es lo que puede considerar como precio.

¿Y qué alternativas considerar para estimar el coste de oportunidad? Tienen que ser alternativas con un nivel de riesgo comparable al de su empresa, por lo tanto no vale pensar “si no lo reinvierto en la empresa, pondría este dinero en un depósito bancario”.  Y lo que se suele hacer entonces es sumar una prima de riesgo a la rentabilidad de un activo financiero “seguro” (como han sido consideradas normalmente las obligaciones a largo plazo del Estado).

La anormal situación actual del mercado financiero no hace sino reforzar las probabilidades de tener una visión deformada de la rentabilidad si no aplicamos criterios de contabilidad de gestión. Por un lado, la desaparición del crédito fuerza un desapalancamiento financiero que eleva la participación de los FP. Por otro lado, las inyecciones de liquidez al sistema bancario no logran que aflore el crédito sino que rebajan la retribución de los depósitos, pudiendo confundir respecto al coste de oportunidad a considerar, cuando en realidad el tremendo diferencial de intereses entre depósitos y préstamos es consecuencia del alto riesgo percibido dada la pésima situación de la economía en general.

En estos momentos hay muy poco margen de decisión sobre el grado de endeudamiento (se puede decir que “se tiene el que se consigue”), pero un mayor uso de fondos propios sin coste explícito no debe hacernos pensar que el coste del capital ha bajado, y llevarnos a reducir equivocadamente la rentabilidad exigida a las inversiones.

¿Quién paga la fiesta?

El Gobierno, ya sea por ideas propias o impuestas, quiere aplicar políticas de austeridad, y casi todo el mundo se le echa encima por querer reducir el gasto público. Como si el Gobierno contase con los fondos para pagar ese gasto y quisiese destinarlo a inversiones financieras en lugar de gastarlo.

¿Quién  paga la fiesta? Si los ingresos normales son menores que el nivel de gasto que se quiere mantener, alguien tiene que pagar la diferencia. ¿Se puede vender algo? Las “joyas de la abuela” ya se vendieron en la época de las privatizaciones. Entonces pedir prestado puede verse como la solución, pero es que no vale la pena dedicar tiempo a analizar esa alternativa porque de todas maneras los mercados financieros están cerrados, y es muy poco lo que puede aumentarse sobre el nivel actual de endeudamiento.

En principio parece curioso esto de querer que siga la fiesta sin saber muy bien cómo pagarla, esta desconexión entre la corriente de ingresos y la corriente de gastos. Pero no resulta tan curioso, ni un comportamiento exclusivo de la mayoría de los políticos y de los ciudadanos amantes del gasto público, cuando vemos que una desconexión similar  se da también en muchas empresas.

Es algo que sucede muy fácilmente cuando la actividad es floreciente, las ventas crecen y se genera margen. O cuando el crédito es abundante y se consigue financiación para cualquier necesidad. Decir que sucede incluso en esta época de penurias puede parecer insultante después de tantos despidos y tanta reducción de costes, pero sin embargo sucede. Lo hace no porque esas empresas tengan gestores manirrotos o necios, sino porque incluso aquellas empresas muy enfocadas en los costes no hacen una buena gestión de costes, ya que cuidan mucho la eficiencia y poco la eficacia.

Es más importante estar haciendo aceptablemente bien lo que se debe hacer, que ser muy eficiente en actividades que sería mejor abandonar. ¿Y por qué se pueden estar haciendo cosas que sería mejor no hacer?  Pues, por la famosa desconexión entre las corrientes de ingresos y gastos.

En cuanto la empresa tiene un cierto tamaño gana en complejidad, lo que dificulta tener una visión global de la economía del negocio. Muchos productos, muchos mercados, muchos clientes aportan fondos a una caja común, de la que luego salen para pagar una gran variedad de gastos, muchos de ellos indirectos. He aquí la desconexión.

Antes de profundizar en la eficiencia hay que asegurar la eficacia, saber qué es lo que se debe hacer, qué es lo que más conviene a la empresa. La eficacia  empieza por conocer en cuales productos, mercados, clientes hay que enfocarse, y cuales abandonar. En asignar los recursos en función de esas oportunidades.

Se llega a esas decisiones mediante un análisis integrado de la estrategia comercial y la economía de la empresa, concentrándose en lugar de dispersarse, mirando hacia el futuro para identificar lo que hay cambiar a la vista de las tendencias, y fomentando la innovación.

Esto exige un esfuerzo constante, pero dar prioridad a la eficacia es lo único que reestablece la conexión entre ingresos y costes y asegura que el margen que se obtiene de los buenos productos y clientes no termine pagando la fiesta de mantener actividades que deberían abandonarse. 

¿Quiénes ganan y quiénes pierden en las adquisiciones de empresas?

La idea de que, en circunstancias normales, en la compraventa de una empresa pueda haber vencedores y vencidos no se considera compatible con esa normalidad, y por eso se trata de llegar a un consenso en la valoración de la empresa para establecer de acuerdo a la misma el precio de la transacción.

Lo paradójico es que si ambas partes coincidieran realmente en la valoración entonces la operación no se realizaría. Porque ¿quién va a hacer una transacción en la que lo único que logra es cambiar “un duro por cinco pesetas”?  Tiene que haber un margen entre precio y valor para que el que vende se decida a vender y el que compra se decida a comprar. Y si para que se cierre la operación ambas partes tienen que coincidir en un cierto precio, eso quiere decir que el valor percibido por el comprador tiene que ser mayor que la valoración hecha por el vendedor.

¿Por qué el comprador puede hacer una mayor valoración? Tiene que estar viendo en la empresa  la potencialidad de incrementar su crecimiento y/o rentabilidad a niveles superiores de los que el vendedor estima que se pueden obtener. O tiene que identificar activos “dormidos” a los que el vendedor no pone en valor ni siquiera al hacer los números.

¿Por qué el vendedor puede hacer una menor valoración? Pensemos que la inercia, el continuismo en la gestión, le pueden hacer proyectar sin mayores cambios los resultados históricos. O puede tener un “apetito de liquidez” mayor que el recogido en las tasas de interés de mercado, por lo que aunque las expectativas de futuro sean similares ese apetito le lleva a darles un menor valor actual.

Algún estudio sobre los resultados de una serie de operaciones de compraventa de empresas analizadas en retrospectiva ha identificado que en general los compradores se sienten como que han sido los perdedores de esas transacciones. En algunos casos esa sensación se deberá a sorpresas indeseables que podrían haberse evitado con unos adecuados procesos de due diligence, pero seguramente  en la mayoría de los casos se deba a no haberse cumplido las expectativas de beneficios. Previsiones que, para que se haya acordado un precio que satisfacía a ambas partes, tienen que haber sido mejores que las esperadas por el vendedor, y que luego no han llegado a materializarse.

El que participa libremente de una operación de compraventa de una empresa tiene que estar convencido de que son situaciones “win-win”, en la que ambas partes tienen que sentir que están ganando al existir un margen entre el precio pactado y los valores percibidos, porque en caso contrario la transacción no tiene lógica. Y el comprador tiene que ser consciente de que afronta el  desafío de lograr efectivamente (en la realidad, no en el Excel de valoración) una rentabilidad mayor que la que podría conseguir de esa misma empresa el vendedor.